摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)和國(guó)家“一帶一路”的倡議下，中國(guó)企業(yè)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，承接了越來(lái)越多的國(guó)際EPC工程建設(shè)項(xiàng)目。EPC項(xiàng)目帶動(dòng)中國(guó)產(chǎn)品走出國(guó)門(mén)，同時(shí)也面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。文章結(jié)合東南亞和南亞某國(guó)際工程機(jī)電項(xiàng)目實(shí)施中遭遇的具體問(wèn)題，分析和總結(jié)出解決方案，為其他中資企業(yè)在國(guó)際項(xiàng)目執(zhí)行中解決類似問(wèn)題提供一定的借鑒意義。
關(guān)鍵詞：國(guó)際項(xiàng)目；機(jī)電工程；商務(wù)管理；標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)；質(zhì)保期；技術(shù)審查
機(jī)電工程在碼頭、公路、橋梁等大土木項(xiàng)目中的合同份額占比不超過(guò)20%，施工順序排在工程工序的末端，在前期設(shè)計(jì)和資源調(diào)配方面不被重視。但對(duì)于工程來(lái)說(shuō)，機(jī)電工程是最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能和運(yùn)行的重要內(nèi)容，直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量。
1機(jī)電設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管控
近些年來(lái)在中國(guó)裝備走出國(guó)門(mén)的過(guò)程中，機(jī)電設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題越來(lái)越突出，對(duì)項(xiàng)目成本管理和工期管理的影響越來(lái)越大，如在中交越南某港的散貨碼頭遭遇的設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。在項(xiàng)目實(shí)施階段，該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)造成項(xiàng)目成本和工期不可控。其案例詳情如下：項(xiàng)目合同里嚴(yán)格規(guī)定了工藝設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為G7或G7等同的標(biāo)準(zhǔn)。G7標(biāo)準(zhǔn)是七大工業(yè)國(guó)（美、英、法、德、意、加、日）的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，即表示業(yè)主可以指定G7國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的任一標(biāo)準(zhǔn)，而投標(biāo)預(yù)算中選定的供應(yīng)商均為中國(guó)國(guó)產(chǎn)設(shè)備，設(shè)備原材料、加工工藝和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都不能滿足合同標(biāo)準(zhǔn)。如果按照合同要求的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，只能選用G7國(guó)家的設(shè)備，如此一來(lái)，項(xiàng)目將面臨巨額虧損，項(xiàng)目工期推遲半年以上，還會(huì)面臨工期高額罰款。很顯然，進(jìn)口G7產(chǎn)品的方法是不能采用的，于是項(xiàng)目部采用通過(guò)越南權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)和越南國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比鑒定等方式，確定了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)符合越南標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求的思路，成功繞開(kāi)G7標(biāo)準(zhǔn)，說(shuō)服業(yè)主和咨工接受中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，又通過(guò)設(shè)備關(guān)鍵配套件選用中國(guó)與歐洲合資品牌，取得相應(yīng)的歐標(biāo)認(rèn)證證書(shū)，有效解決了中國(guó)設(shè)備符合合同標(biāo)準(zhǔn)的難題。為了解決標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，項(xiàng)目花費(fèi)近一年時(shí)間，相關(guān)的經(jīng)費(fèi)也是不小的開(kāi)支。通過(guò)有效的手段和對(duì)資源把控，設(shè)備在兩年質(zhì)保期內(nèi)運(yùn)行平穩(wěn)、可靠，保證了業(yè)主兩個(gè)燃煤電廠的正常運(yùn)營(yíng)。問(wèn)題雖然解決了，但是過(guò)程是相當(dāng)曲折，存在的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的，稍有不慎，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目陷入經(jīng)營(yíng)困難的境地。其中，控制設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)最有效的階段是投標(biāo)階段，及早策劃、及早防范才是行之有效的解決方案。中國(guó)制造的裝備并不等同于質(zhì)量差，中國(guó)裝備長(zhǎng)期受制于西方發(fā)達(dá)國(guó)家制定的標(biāo)準(zhǔn)和先進(jìn)技術(shù)封鎖，以及中國(guó)各個(gè)配套產(chǎn)業(yè)發(fā)展參差不齊等因素的制約，造成了中國(guó)裝備正處在走出國(guó)門(mén)的起步階段，所遭遇的困難也是難以想象的。但在中國(guó)港灣領(lǐng)域涉及的通用電氣、集裝箱裝卸裝備和散貨裝卸、輸送裝備等，中國(guó)裝備還是具有價(jià)格低廉、技術(shù)成熟可靠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2機(jī)電設(shè)備質(zhì)保期商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
在大土木工程中質(zhì)保期內(nèi)承包商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在施工質(zhì)量和材料質(zhì)量保證的情況基本是可控的，所牽涉的質(zhì)保內(nèi)容單一。而機(jī)電工程牽涉的供應(yīng)鏈比較長(zhǎng)，包含原材料供應(yīng)、工廠制造、運(yùn)輸和現(xiàn)場(chǎng)安裝、調(diào)試等環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)控制的節(jié)點(diǎn)多而復(fù)雜。機(jī)電工程質(zhì)保期存在以下兩層含義：（1）整機(jī)設(shè)備/系統(tǒng)的質(zhì)保期；（2）整機(jī)設(shè)備/系統(tǒng)內(nèi)的主要配套件/設(shè)備質(zhì)保期。以上兩則質(zhì)保期計(jì)算起點(diǎn)存在差異，此差異容易帶來(lái)質(zhì)保期內(nèi)費(fèi)用增加風(fēng)險(xiǎn)，甚至于因不能及時(shí)提供服務(wù)造成業(yè)主停產(chǎn)而引起索賠風(fēng)險(xiǎn)。例如，假設(shè)某機(jī)電工程中的供配電系統(tǒng)的質(zhì)保期為一年，該項(xiàng)目質(zhì)保期的計(jì)算開(kāi)始時(shí)間為該配電系統(tǒng)接收證書(shū)頒發(fā)之日期一年，而該系統(tǒng)的高低壓配電柜的質(zhì)保期計(jì)算起始時(shí)間為設(shè)備出廠開(kāi)始計(jì)算為期一年，計(jì)算日期早于系統(tǒng)工程質(zhì)保起始日期。該配電系統(tǒng)周期除了包括配電柜生產(chǎn)周期，還包括后續(xù)的設(shè)備運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)安裝、調(diào)試和移交，基本上在設(shè)備出廠一年左右才能拿到業(yè)主頒發(fā)的接收證書(shū)，而此時(shí)系統(tǒng)內(nèi)設(shè)備的質(zhì)保期接近結(jié)束，已不能涵蓋整個(gè)工程的質(zhì)保期，造成質(zhì)保期內(nèi)商務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)增加。設(shè)備采購(gòu)中商務(wù)管理應(yīng)策劃相應(yīng)的對(duì)策，通過(guò)商務(wù)談判保持整機(jī)設(shè)備及其配套件/設(shè)備質(zhì)保期一致，為設(shè)備質(zhì)保期管理提供有力保障，為設(shè)備正常運(yùn)營(yíng)提供有力的技術(shù)服務(wù)支持。
3大型設(shè)備在審圖過(guò)程中的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和利益攸關(guān)方換位思考的重要性
審圖是機(jī)電項(xiàng)目實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，甚至被定性為技術(shù)會(huì)議，其實(shí)不然，商務(wù)管理在此期間尤為重要，是項(xiàng)目成本控制的重要一環(huán)。在傳統(tǒng)模式中，項(xiàng)目多采用供應(yīng)商技術(shù)團(tuán)隊(duì)PK業(yè)主工程師團(tuán)隊(duì)的模式，即廠家-業(yè)主模式。該模式不僅主體失位，組織者成為看客失去主導(dǎo)權(quán)，而且由于各利益相關(guān)方利益出發(fā)點(diǎn)不同、信息不對(duì)稱，使得為客戶服務(wù)演變成廠家-業(yè)主的零和博弈，滿足客戶需求成為說(shuō)辭。此時(shí)作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員既是一個(gè)整體代表又是各個(gè)利益方代表，只有求同存異、換位思考，發(fā)揮商務(wù)管控能力，方能取得理想效果。案例如下：斯里蘭卡某港口項(xiàng)目在上海某港機(jī)公司總部召開(kāi)港口項(xiàng)目的岸橋、場(chǎng)橋和多用途門(mén)機(jī)審圖會(huì)議。參會(huì)方有業(yè)主工程師、港機(jī)公司技術(shù)工程師團(tuán)隊(duì)、代表項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。此次審圖會(huì)，代表項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目部通力合作、各展所長(zhǎng)，站在項(xiàng)目整體角度考慮問(wèn)題，在使主體歸位的同時(shí)，牢記“為利益相關(guān)方創(chuàng)造更多價(jià)值”的公司使命，主動(dòng)出擊、積極協(xié)調(diào)，使與會(huì)各方在收益最大、損失最小的情況下，妥善解決了因停工帶來(lái)的種種問(wèn)題，推進(jìn)設(shè)備制造步入正軌。此項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中因斯里蘭卡政府換屆、港務(wù)局管理層更換，造成項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)在2015年3月暫停，直至2016年6月設(shè)備陸續(xù)復(fù)工。與停工前相比，項(xiàng)目的報(bào)批工作要困難得多，直接體現(xiàn)就是，對(duì)停工之前已經(jīng)批復(fù)的技術(shù)文件，業(yè)主工程師的態(tài)度是不完全認(rèn)可的。這種局面在岸橋?qū)張D會(huì)上體現(xiàn)得淋漓盡致。業(yè)主工程師團(tuán)隊(duì)在會(huì)上首先提出岸橋行走小車的方案不能接受（此方案2014年已經(jīng)批復(fù)），要改為鋼絲繩牽引，此要求將直接影響原設(shè)計(jì)鋼構(gòu)模型，屬于重大變更，意味著岸橋要重新設(shè)計(jì)，并要求原三機(jī)房的布置更改為一機(jī)房；其次，要求增加吊具防刮倉(cāng)裝置，原設(shè)計(jì)的8輪行走機(jī)構(gòu)將更改為10輪；再次，要求提高配套件的配置，如軸、軸承等從國(guó)產(chǎn)配置提高到日本進(jìn)口。以上幾點(diǎn)設(shè)備制造商索賠的費(fèi)用為58.4萬(wàn)美元，工期至少延遲2～3個(gè)月。從會(huì)議上提出和解決的問(wèn)題來(lái)看，本次會(huì)議不僅是傳統(tǒng)意義上的審圖會(huì)，也可以說(shuō)是一次商務(wù)談判會(huì)議。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)屬于項(xiàng)目部的委托合同方，這些問(wèn)題尤其是涉及合同商務(wù)方面的問(wèn)題，直接與業(yè)主溝通是不合適的。但是在項(xiàng)目部無(wú)代表參會(huì)的情況下，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不能僅僅站在自己的立場(chǎng)，必須承擔(dān)起項(xiàng)目部應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。針對(duì)控制合同成本、控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和延期的問(wèn)題，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組積極與業(yè)主工程師組進(jìn)行了洽談，告知他們這些決定的嚴(yán)重后果——將造成項(xiàng)目繼續(xù)停工，項(xiàng)目部將向斯里蘭卡港務(wù)局追索變更索賠，本次的審圖將沒(méi)有任何意義。并且，其與設(shè)備制造商進(jìn)行了溝通，說(shuō)服對(duì)方為推動(dòng)來(lái)之不易的暫停一年多的項(xiàng)目，在能接受的程度上對(duì)業(yè)主的部分要求做出讓步。這些努力最終在2d后取得重大進(jìn)展，業(yè)主工程師接受原方案，配套件進(jìn)行微調(diào)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)同意三機(jī)房變一機(jī)房的方案，從而使成本和工期等得到了有效控制。場(chǎng)橋和門(mén)機(jī)的審圖會(huì)議也遇到了類似的問(wèn)題，過(guò)程同樣跌宕起伏。在多用途門(mén)機(jī)的配套件提高配置的問(wèn)題上，項(xiàng)目管理團(tuán)體積極爭(zhēng)取、有效溝通，最終與合作單位達(dá)成一致，使得項(xiàng)目在成本不增加的情況下，順利推進(jìn)設(shè)備制造步入正軌。上述案例從本質(zhì)上講其唯一的共同點(diǎn)是利益具有差異性，通過(guò)各種方法合理分配利益，發(fā)現(xiàn)差異、尊重差異、尋求共同點(diǎn)，尋求利益最大化。在審圖期間加強(qiáng)商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，行之有效的方式是普及全員的商務(wù)意識(shí)，尤其是設(shè)計(jì)人員，只有全員參與控制項(xiàng)目的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能保證在項(xiàng)目每一環(huán)節(jié)都處在可控范圍之內(nèi)。
4結(jié)束語(yǔ)
海外機(jī)電工程在實(shí)施全過(guò)程中必須認(rèn)真貫徹標(biāo)前標(biāo)后管理的連貫性，在項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)全方位策劃商務(wù)管控模式，并有效傳遞到項(xiàng)目實(shí)施階段。必須培養(yǎng)項(xiàng)目參建管理人員的商務(wù)意識(shí)，在項(xiàng)目的各個(gè)階段及時(shí)有效控地制風(fēng)險(xiǎn)，占據(jù)管控的制高點(diǎn)，還必須借助國(guó)際形勢(shì)的發(fā)展，因勢(shì)利導(dǎo)，推動(dòng)項(xiàng)目向有利我方的方向發(fā)展。
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