摘要：本文從中國地鐵建設現(xiàn)狀入手，對中國地鐵業(yè)面臨的問題進行深入解析，根據(jù)親身實施經驗，對港鐵管理項目“機制”的進行解讀，從各關鍵環(huán)節(jié)解開其先進之密，試圖為其它已建或在建地鐵公司提供某些有價值的東西：從普通轉變?yōu)樽吭降捻椖抗芾硭�平�?/p>

　　關鍵詞：地鐵建設；項目管理；港鐵管理機制；核心功能；創(chuàng)新 

　　作為地鐵公司的工程建設管理者，你有沒有遇到過“建造成本超支、進度節(jié)點滯后、質量安全不好、團隊溝通不暢”等問題？當你需要做出管理決策時，感覺是否踏實、心里有沒有底？是否覺得管理龐大而復雜的地鐵工程讓你費心費力，一點也不輕松？
　　如果你想要改變這局面，本專題應該能給你帶來新的靈感和啟示。 

　　地鐵工程規(guī)模巨大，危機“潛伏”
　　中國地鐵史無前例地迅猛發(fā)展，每個中國人都引以自豪。根據(jù)有關數(shù)據(jù)表明，全國在建、報批以及籌建地鐵和輕軌的城市將達40余座。已獲國家批準的15個城市，規(guī)劃在2015年之前建成1700公里的城市軌道交通，總投資超過6000億元。在目前加速的城市化以及擴大投資拉動經濟的大背景下，全國地鐵線路規(guī)模仍會火速增長，市場正醞釀暴發(fā)性增長。 

　　目前的情況是，當一個城市確定要修建地鐵后才組建成立該市的地鐵公司，業(yè)務包括投融資、建設、運營和維修、硏發(fā)、資源開發(fā)等。需先通過有效的投融資運作和成功的建設，才會形成優(yōu)良的設施資產，投入理想的運營。對這些“新鮮”的地鐵公司來說，建設與運營兩大業(yè)務板塊涉及差異化的的管理機制。明顯地，后者比前者可以有更充裕的時間去籌備、組建合適的管理機制。 

　　地鐵公司剛剛成立便要立刻承擔管理地鐵工程建設的艱巨任務，在管理上幾乎沒有時間去硏究合適的項目管理機制，只好參考以往在其它工程中使用過的一些管理手段，勉強地拼奏出一套“工程項目管理辦法”。問題是這些項目管理辦法真正有效嗎？ 

　　地鐵工程不缺錢，不缺技術，缺的是管理！
　　中國地鐵行業(yè)面臨的一個嚴重問題是：項目管理不夠強。
也許有些業(yè)界人士不太認同上述“項目管理危機”的嚴重性，理所當然得認為“地鐵公司班子里面不乏具有豐富重大工程管理經驗的人才，應該沒什么大問題吧”。然而，相對其它重大市政工程或基礎建設工程來說，管理地鐵工程更具挑戰(zhàn)、難度更大，對項目管理的要求也更高，主要原因有下列五點： 

　　1.協(xié)調管理難度大
　　地鐵工程由于多是在城市地下開展，施工工藝復雜，施工邊界條件多變，再加上涉及多個專業(yè)、多個合同，接口管理在整個施工管理過程中極具挑戰(zhàn)性。 

　　2.不確定性特別多
　　相信沒有一條地鐵綫路，在工程正式啓動時能夠把整個項目范圍界定清楚，特別是前期動拆遷，和日新月異的機電軌道系統(tǒng)等設計和安裝工作。 

　　3.工期約朿相當緊
　　建造地鐵是為了解決城市交通擁擠及環(huán)境污染問題，但在建造期間所引致的交通及環(huán)境“陣痛”，讓政府及市民對地鐵工程的盡快完成抱有非常高的期望。 

　　4.管理人才很缺乏
　　地鐵工程項目管理對從事人員要求比較高，需要兼?zhèn)涠喾矫鎸�業(yè)知識和綜合能力，加上我國建造地鐵的歷史較短，人才基礎薄弱，人才缺口問題尤其嚴重。 

　　5.管理方法欠成熟
　　由于很多國內城市缺乏地鐵工程實戰(zhàn)經驗，加上尚未形成針對性強的理論體系與操作性強的管理程序，導致地鐵工程項目管理普遍不規(guī)范、不合格。 

　　必需要明白的一點是“地鐵工程項目管理薄弱”代表什么？當然不代表要放慢地鐵建設的腳步，而是意味著更長的工期和更高的成本，交付質量不盡如人意。要避免犯上這些嚴重錯誤，最佳的選擇就是加強管理。如何通過有效的手段，快速提高整個地鐵工程項目進行全過程的管理和控制，已經到了迫在眉睫的時刻。 

　　什么是項目管理的“核心功能”
　　在討論如何解決“項目管理薄弱”問題之前，有必要先說明 “項目管理” 指的是什么？主要包括什么功能？ 

　　地鐵投資建設項目全過程管理是從地鐵公司戰(zhàn)略目標高度出發(fā)，立足于地鐵建設項目的全壽命周期，就是說從規(guī)劃設計、建造施工、直至驗收竣工為止，形成一個由總體到細節(jié)，包括各個方面、各種職能的嚴密的、多維的控制體系。能更有效地保證地鐵項目各級目標的實現(xiàn)。 

　　要抓好項目管理當然要從核心功能開始抓。所謂“各個方面、各種職能、各級目標”，一般項目來說最為關鍵就是工期、成本和質量的三大控制功能(對投資方來說是項目目標，而對項目管理方來說可以理解為約束)，就是經常有人說的“項目三角形平衡法則”。但正如前面提過的“地鐵工程不確定性特別多”，所以對于地鐵建設項目而言，關鍵目標的全過程管理還應包括范圍控制功能，構成“四大項目管理功能的平衡” (如圖一)。

圖一

 

　　“范圍”、“工期”、“成本”和“質量”就像天幕帳篷的四條邊，挪動其中任何一條邊，另外三條必然會發(fā)生變化。

　　據(jù)筆者的接觸和了解，目前地鐵公司的所謂“工程項目管理辦法”大多數(shù)都不夠規(guī)范、欠缺細節(jié)，范圍、工期、成本和質量的管理流程既不清晰、權責也不明確。在這種條件下，項目管理難免處于粗放狀態(tài)，項目的風險隱患一旦暴露出來，后果自然十分嚴重。 

　　創(chuàng)新 = 模仿 + 改良
　　當一家地鐵公司有關的高管領導意識到這“項目管理危機”，考慮應用現(xiàn)代管理科學和技術手段，嘗試落實一些“創(chuàng)新”措施時，有可能不知道應該從何入手，更可能擔心會否“適得其反”。 

　　據(jù)筆者所知，目前國家仍未有出臺一套比較完整、針對地鐵工程項目管理的規(guī)范指南，供各地鐵公司作參考依據(jù)。雖然可以找到不少關于項目管理的書籍、又或美國項目管理協(xié)會（PMI）的知識體系等作為參考，可惜這些資料對地鐵建設項目來講，大部分缺乏針對性和可操作性，很難系統(tǒng)地落實執(zhí)行，真正達到精細化、科學化的項目管理水平。 

　　正所謂“創(chuàng)新就是模仿加改良”。以模仿“標桿企業(yè)”的做法作為管理優(yōu)化的切入點，目的不是為了“山寨”人家的流程和制度，而是將別人好的解決方案和經驗借鑒于企業(yè)本身的項目管理環(huán)節(jié)中。再從實踐中根據(jù)企業(yè)的個別需求，對一個公認為業(yè)界最佳實踐的做法進行適當調整和改良，并為己所用。最大好處是無需耗費大量的時間用于創(chuàng)建新的方法，達到“借船出海”的效果。 

　　值得借鑒的“港鐵”管理機制 
　　香港鐵路有限公司(簡稱“港鐵”)稱得上是地鐵行業(yè)中的“標桿企業(yè)”，被公認為全球首屈一指的鐵路系統(tǒng)，以其卓越的安全性、可靠性與周到細致的服務見稱。 “港鐵”多年來“立足香港、放眼國際”，其與鐵路相關的項目和顧問服務已拓展至亞洲、澳洲、中東和歐洲多個城市，所以被譽為世界級的管理企業(yè)。 

　　在國內，“港鐵”已經參與上海地鐵九號線一期、北京地鐵四號線及深圳地鐵四號二期的工程建設，進一步奠定了“港鐵”的“標桿”地位。正如上海港鐵建設管理有限公司總經理陸永國先生在公開發(fā)表的文章所述：“引入香港地鐵公司的國際先進的管理理念和模式為上海軌道交通業(yè)帶來良性沖擊和良好開端，能更好的協(xié)助國家、政府真正的把規(guī)范操作落到實處，并增加管理的透明度，防范安全、質量隱患，提供一個高質可靠的工程項目。上海九號線的成功同時亦為突破本地以往的慣常做法打開了一個新思路，并提供了一個成功案例，這無疑具有開創(chuàng)性的價值和意義，值得業(yè)界參考和借鑒。” 

　　由于諸多條件的限制，其它國內城市未必會像上海、北京及深圳一樣，可以通過與“港鐵”不同的合作模式，直接引入其先進的管理理念和模式。國內大部份地鐵公司除了與“港鐵”有一些交流接觸，知道了它們“以地養(yǎng)鐵”的經營理念外，對它們實質的工程項目管理理念和模式，了解泛泛，深度接觸就更談不上了，離“借船出海”還相差很遠。 

　　幫你解密“港鐵”
　　筆者的專業(yè)原本是英國皇家特許工料測量師，1986年大學畢業(yè)后，一直從事工程項目的管理實務。到了2000年與朋友一起創(chuàng)辦ProjectAIMS公司，致力為企業(yè)提供項目管理信息系統(tǒng)及相關的專業(yè)服務，其中包括 “港鐵”在香港和上海的地鐵工程項目。 

　　通過與“港鐵”不同專業(yè)的工程師、甚至一些外部承包商的溝通和交流，傾聽“港鐵”領導人的談話，再仔細硏究他們的項目管理手冊，再觀察他們做事方法的過程中，近距離接觸“港鐵”的工程項目管理理念和模式時，讓人感到十分驚訝。 

　　令人驚訝的不僅是“港鐵”厚達一千多頁的項目管理“秘笈”，而是看到當許多企業(yè)仍停留在“想”和“講”先進的項目管理之際，“港鐵”已經真實地把精細化、科學化的項目管理“做”起來了。特別令人贊賞的是“港鐵”不靠特別利害的人去“做”項目，而是靠一套特定的“機制”去管理項目。 

　　如果我們能解讀“港鐵”管理項目“機制”的各種奧秘，從各關鍵環(huán)節(jié)解開其先進之密，就能為其它已建或在建地鐵公司提供某些有價值的東西：從普通轉變?yōu)樽吭降捻椖抗芾硭�平�?nbsp;

　　解密“港鐵”項目管理的理念框架
　　在進一步探索“港鐵”的項目管理“機制”，了解他們如何使范圍、工期、成本和質量四個維度達到最佳的平衡和整合狀態(tài)的過程中，筆者得出了在其非凡的成功中起推動作用的五大理念。這五大理念雖然簡單，但并不過分簡化。它們注重效果，運用時能産生極為強大的力量。 

　　這里嘗試用一個簡單的圖來展示“港鐵”項目管理的理念框架，就是在剛才項目管理天幕帳篷(圖一)固定在一個“理念圓環(huán)”上。意思是在嚴格遵循這些理念的前提下，執(zhí)行并且平衡項目管理四大功能就自然事半功倍。理念圓環(huán)由五個可以互相區(qū)別、互相聯(lián)系又互相作用的理念要素所組成。五大理念之間的箭頭代表這是一個循環(huán)往復的互動過程，在項目全過程中處于運動狀態(tài)。 

圖二
 

　　五大理念，先睹為快
　　1.流程理念
　　“港鐵”根據(jù)累積多年的地鐵工程項目經驗，針對關鍵的管理流程，例如進度控制、成本控制、前期辦證、設計評審、變更處理、合同審批、支付審批、質量檢查、重點匯報..，制定了規(guī)范化、標準化的地鐵工程項目管理流程體系。 

　　2.計劃理念
　　“港鐵”對項目計劃工作非常重視，在標準流程中有十分詳細的規(guī)定，可以說要求每個職能工作負責人，做每件事之前必需先做好計劃。“港鐵”不是將項目計劃工作視為項目批準后，項目實施前的階段性工作，而是貫穿于整個項目生命期的全程性工作。也就是説，項目計劃是隨著地鐵工程的進展，在不斷地細化、完善、修改和調整，是一個持續(xù)的、漸進的過程。 

　　3.控制理念
　　“港鐵”的管理理念和模式認為好的計劃只是項目成功的一半，另一半是控制。無論是項目的范圍、進度、成本、技術和質量、合同與現(xiàn)場安全，“港鐵”都有一系列控制措施與方法，檢查是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保地鐵工程目標的實現(xiàn)。 

　　4.溝通理念
　　項目溝通對“港鐵”重要的意義在于作為項目管理方，要同時負責滿足地鐵公司、公眾和政府部門對地鐵工程的期望，也要滿足項目實施過程及移交過程中涉及眾多相關利益者的期望。項目溝通管理的根本目的就是要“管理和控制”這些不同的要求和期望，并最終使項目合理地、最大限度地滿足、甚至超越這些要求和期望。 

　　5.信息理念
　　“港鐵”知道要管理好地鐵工程項目，包括按照前面所述的規(guī)范模式管理項目流程、計劃、控制和溝通。因此，“港鐵”會采用有效的項目管理信息平臺，在工程管理隊、地鐵公司總部和其他項目設計、監(jiān)理、施工單位之間實現(xiàn)信息資源共享，可以確保所有需要協(xié)調的信息迅速、安全地流通，提高整個項目管理工作的效率和效益。

　　摘要：本文從地鐵項目范圍管理反面入手，論述了“范圍問題”對項目的工期、成本和質量是造成的不利影響。通過選用港鐵公司在項目范圍管理中最具有代表性的“接口和協(xié)調管理”進行五大理念和功能深刻而清晰的闡述，希望國內的地鐵建設管理單位能從中借鑒港鐵經驗，跨越式地提升項目范圍管理水平

　　關鍵詞： 地鐵項目范圍管理；港鐵；接口管理；項目管理信息平臺

　　何謂地鐵項目范圍管理

　　地鐵工程項目范圍管理，就是讓地鐵公司更好地把握項目需要做哪些工作和由誰來做，從而成功地達到項目目標的管理過程。也就是對地鐵項目應完成的全過程全部子項目、標段、合同、工作、任務、活動等進行范圍定義、范圍確認和范圍的變更控制。
　　由于項目具有一次性的特點，范圍管理無疑是地鐵項目實施和管理的最最基礎性的工作和基本條件。項目管理若然不談范圍，那么工期、成本和質量等等也就無從談起了。假如地鐵公司對項目(工作或任務)范圍意識不足或概念不清，其項目必然在不同程度上發(fā)生混亂無序、分歧百出、扯皮不斷、過程失控，最終導致地鐵工程不盡人意甚至嚴重的損失。

　　三個和尚沒水喝的范圍問題 

　　作為集各門類技術大成的軌道交通系統(tǒng)，每一條線路都是幾十個子系統(tǒng)集成的系統(tǒng)工程，各項目系統(tǒng)內部、系統(tǒng)之間存在大量接口。如機電系統(tǒng)，除專業(yè)間存在大量接口關系，機電系統(tǒng)還在線路、行車、軌道、建筑及裝修等非機電系統(tǒng)存在大量的接口工作，專業(yè)種類、繁多涉及面廣、而且相互交錯、依從制約。
　　有一句老話，叫“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，套用在地鐵工程項目范圍管理也很合適。工程項目中一份合約內的工作范圍容易說清楚，一般沒什么好爭議。但隨著合約數(shù)量越來越多，合約之間的范圍界限就越來越說不清楚，導致有些接口上的工作就沒有人負責。
　　表面上看，項目需要做哪些工作，這在方案設計及初步設計階段已基本界定，例如線路選擇、站位及出口選擇、區(qū)間、車站設計、土建方案、機電系統(tǒng)方案、動拆遷方案等，也同時會確定整項工程的合約策略及每個合約范圍，明確哪些工作由誰來做之后即可進行采購和招標。
　　范圍界定不清的問題卻往往隱藏于千頭萬緒的接口細節(jié)中。雖然范圍管理問題的暴露大多在工程實施的中、后期，但其實隱患早已在設計階段埋下。例如在各設計階段，由于提交資料不完整，數(shù)據(jù)審核不嚴謹，或設計能力不強、跨專業(yè)溝通不到位，從而導致設計文件中涉及不同系統(tǒng)和專業(yè)接口出現(xiàn)差錯或不明確，假如沒有及時得到糾正，到了后期的施工階段就會不斷冒出各種各樣“范圍問題”來，這對項目的工期、成本和質量是非常不利的。

　　聚焦地鐵工程中的接口管理
　　在“港鐵”針對不同項目管理功能的程序中，能體現(xiàn)項目范圍管理的“機制”可說是俯拾皆是，例如在設計過程中進行一系列的“設計審閱”、“設計凍結”……這當中，有關于各類接口與協(xié)調管理的程序最具參考價值。
　　“港鐵”對接口管理的定義是什么？首先，接口管理不是獨立的，也不是一次性的，它貫穿于設計、施工、安裝和調試等各階段。更重要是，沒有專門的合約、承包商、施工監(jiān)理、項目管理人員來管理接口問題。相反，接口管理是牽連所有合約、承包商等單位。簡而言之“接口管理，人人有責”。
　　筆者根據(jù)“理念圓環(huán)”解密港鐵的接口管理，主要以“港鐵”的《土建與機電施工協(xié)調管理程序》(以下簡稱《協(xié)調程序》)為切入點 ，看看如何體現(xiàn)流程、計劃、控制、溝通和信息等五大管理理念。因為本文篇幅所限，僅從眾多典范中選取以下5個例子來逐一說明：
　　流程理念: 土建與機電施工協(xié)調管理程序
　　計劃理念: 特定設計接口管理工具及手段
　　控制理念: 機電承包商三級現(xiàn)場聯(lián)合檢查
　　溝通理念: 組織召開承包商溝通協(xié)調會議
　　信息理念: 借助于建設項目管理信息平臺

　　土建與機電施工協(xié)調管理程序 
　　“港鐵”針對關鍵的接口管理流程而制定的《協(xié)調程序》有明確目的，就是要建立一個土建(包括裝修)與機電施工協(xié)調管理流程，明確機電承包商在進場前檢查土建預留及進場后施工協(xié)調的工作程序。內容包括接口管理中的角色與職責描述、流程圖、流程步驟說明、相關文件記錄格式等。

　　土建接口檢查流程步驟說明：
　　1. 計劃部發(fā)報各機電承包商在各土建工作現(xiàn)場進場時程計劃。
　　2. 土建承包商及土建監(jiān)理報告確認進場前所需準備工作，所有預留孔洞及預埋件等均已按施工圖要求施工完成,完成進場條件。
　　3. 各機電承包商到現(xiàn)場檢查土建接口（土建承包商/土建監(jiān)理現(xiàn)場協(xié)助）。
　　4. 各機電承包商檢查結果匯總至軌道部樓宇項目工程師。
      5. 軌道部將匯總意見分發(fā)給設計部、建造部、機電承包商、機電監(jiān)理，建造部轉發(fā)給土建承包商、土建監(jiān)理，設計部轉發(fā)給設計總體單位。
      6. 建造部組織召開機電/土建接口協(xié)調會，確認解決方案和所需整改時間。
      7. 建造部負責要求土建承包商就各土建問題在協(xié)商時間內進行整改；設計部負責跟蹤設計總體單位及設計分包單位就各設計問題按時提供圖紙修訂單。
      8. 土建整改后由土建監(jiān)理確認整改完成。
      9. 機電承包商確認整改完成，正式進場。

　　特定設計接口管理工具及手段
　　為了預先做好項目接口管理計劃，盡量消除范圍遺漏或偏差的隱患，“港鐵”在設計階段除了制作一般的圖紙及技術規(guī)范書以外，還會制定和采用一些特定的接口管理工具及手段，例如：接口矩陣表、接口資料表、功能接口表、接口原則表、接口分工示意、圖機電留孔圖、綜合管線圖、設備運輸圖、吊頂圖等。

　　機電承包商三級現(xiàn)場聯(lián)合檢查
　　有計劃就會有變化，“港鐵”如何動態(tài)控制各承包商按既定的接口范圍計劃、標準和方法進行？為確保土建承包商在機電進場前，按實際需要完成所有預留孔洞及預埋件，“港鐵”會通知機電承包商將對現(xiàn)場進行“三級聯(lián)合檢查”。聯(lián)合檢查由“港鐵”軌道部項目工程師組織，建造部項目工程師參與，相關承包商及監(jiān)理參加。

　　第一級：機電進場前6 周的檢查
　　機電承包商根據(jù)機電施工圖，核對土建承包商在進場預留之孔洞及預埋件是否符合機電施工要求，各機電承包商將檢查結果匯總至軌道部項目工程師。軌道部將匯總意見分發(fā)設計部、建造部、機電承包商、機電監(jiān)理，建造部部轉發(fā)土建承包商、土建監(jiān)理。設計部轉發(fā)設計單位。土建承包商根據(jù)檢查結果須于指定時間內完成相關整改，若在設計上有新的變更，設計部須指示設計單位于指定時間內以設計變更的形式發(fā)出新的變更圖紙予土建承包商整改。

　　第二級：進場前2 周的檢查
      根據(jù)第一級現(xiàn)場檢查結果，檢查土建承包商整改的情況，若有不合格之處，須指示土建承包商于指定時間內進行整改，直至符合要求。

　　第三級：進場檢查
      主要對重點部位進行再一次檢查，保證機電順利進場，檢查須作記錄，避免進場時不必要的爭論，并做好檢查記錄。
組織召開承包商溝通協(xié)調會議
      當車站結構基本完成，裝修及各機電系統(tǒng)承包商將陸續(xù)進場施工，形成同一車站內有多個承包商同時施工的情況，難免出現(xiàn)工作范圍接口上的矛盾。“港鐵”會建立各參與方的聯(lián)絡制度和必要的會議制度，做到信息溝通暢通，協(xié)調高效及時，讓各承包商在互相配合情況下施工。正如《協(xié)調程序》明確規(guī)定，組織召開以下承包商協(xié)調會議：

　　施工協(xié)調會
　　按地理分布將一條地鐵線劃分為幾個區(qū)段，各區(qū)段每兩周召開施工協(xié)調會議一次，會議目的包括：為土建、裝修及機電承包商提供正式溝通渠道；討論區(qū)段內各車站土建、裝修及機電安裝進度、及中短期內各專業(yè)的施工范圍和需其他專業(yè)協(xié)調事項；討論各機電系統(tǒng)協(xié)調事項（如臨水臨電、預埋件、預留空洞、設備運送、房間移交等）。會議中，土建與裝修承包商須提供未來4 周的施工計劃，簡述車站內各施工范圍的情況，土建承包商收集各施工單位作業(yè)區(qū)要求，討論并確定各施工范圍內各承包商的施工程序，供機電項目工程師與土建項目工程師確認。

　　個別合約之間協(xié)調會
　　土建/機電合約之間或機電/機電合約之間的協(xié)調會在各機電合約批出后立即開展，以設計聯(lián)絡的方式提出對土建或其他機電專業(yè)的要求，確定各項接口細節(jié)。設計院將按承包商的要求更新施工圖紙。當各機電承包商陸續(xù)進場后，協(xié)調會的重點將轉移到工地協(xié)調細節(jié)，完善施工圖紙不足之處，遇設計資料不全時要求設計院補充/修改。

　　現(xiàn)場協(xié)調會
　　所有施工圖紙未有或不能清楚描述的土建/裝修/機電接口細節(jié)，都需通過現(xiàn)場協(xié)調會解決。在不影響原來設計要求的前提下，適當調整以確保施工能繼續(xù)進行。土建及機電項目工程師須經常巡視現(xiàn)場，了解土建/裝修/機電施工安裝施工情況，對管線密集或施工困難地方，及早召集相關人員至現(xiàn)場協(xié)調，制定施工工序，確保施工能順利進行。

　　借助于建設項目管理信息平臺
      “港鐵”知道要管理好地鐵工程項目范圍，包括按照前面所述的規(guī)范模式管理接口流程、計劃、控制和溝通，有必要借助信息化手段。這樣可以集中管理項目實施過程中的各方產生和需求的信息，從而為項目參與各方提供一個高效的信息交流和協(xié)同工作的環(huán)境。各參建單位在統(tǒng)一的接口信息溝通平臺上交流接口信息，大大縮短了各參建單位在空間和時間上的距離，避免由于接口信息溝通不暢而造成的項目范圍風險。

　　針對接口管理，建設項目管理信息平臺需提供如下的功能：

　　文檔管理：一方面記錄項目過程中跨組織單位之間的正式溝通，例如：有關接口信息的收發(fā)文、聯(lián)系單等；另一方面集中儲存各工程師因應工作需要而產生的各種電子文件，從而對它進行版本控制，例如：用Excel編制的接口矩陣表、系統(tǒng)接口資料表等。

　　設計管理：要統(tǒng)一管理圖紙評審單和圖紙分發(fā)單，簡化項目過程中煩雜的圖紙?zhí)峤�、登記、審批、修訂、分發(fā)等協(xié)同工作，更要讓各參與方能輕松地從設計圖紙和技術規(guī)格書中及時獲取準確的接口信息，保證項目的順利完成。

　　會議管理：要將大量承包商協(xié)調會議上分配的工作事項用數(shù)據(jù)化來紀錄，方便跟蹤會議上所分配給項目成員的工作、并在下次會議上對照會議事項，檢查接口工作結果�？捎兄�加強各參與方對會議決策的承諾，提升會議的價值。

　　合同管理：要讓每份合同簽訂前能進行更有效的協(xié)同溝通，特別是經各部門和單位的審閱批核，確保已規(guī)定了在接口處承包方在工作內容、施工順序、工作面的交接，以及技術、組織上的協(xié)調等方面的責任。

　　進度管理：要讓計劃部編制主要土建、機電工程的接口節(jié)點摘要，列明每個合約所有重要接口的節(jié)點和交付成果，以及各機電承包商在各土建工作現(xiàn)場進場時程計劃；更要讓各參與方可以輕松進行反饋和調整，推動各參建單位落實接口進度跟蹤。

　　值得業(yè)界借鑒的項目范圍管理
　　實踐證明，項目范圍管理是項目管理的根基，也歷來是比較薄弱的環(huán)節(jié)，地鐵建設項目的基本特性則使此類范圍風險（特別是接口管理）較一般項目更大。
　　國內地鐵公司可以借鑒“港鐵”科學務實的范圍管理流程制度、動態(tài)細致的計劃與控制、主動式的溝通方法和措施，實現(xiàn)在設計初期、設計管理過程中能有序、有效地解決項目范圍和接口分工上的分歧和爭議，遇到問題也有章可循，有據(jù)可依。