0前言
　　企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：一是增收；二是節(jié)支。但增收受著市場(chǎng)等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近年來水運(yùn)建設(shè)不夠景氣，水運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，那么施工企業(yè)應(yīng)充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費(fèi)用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進(jìn)行低成本管理就顯得尤其重要。
　　1工程成本管理應(yīng)貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程
　　1.1投標(biāo)階段成本管理
　　在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價(jià)格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)到現(xiàn)場(chǎng)或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價(jià)格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出動(dòng)員和遣散費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費(fèi)，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計(jì)取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用（購標(biāo)書、差旅費(fèi)、公關(guān)費(fèi)用等）；預(yù)計(jì)發(fā)生的交工后保修服務(wù)費(fèi)（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費(fèi)和保修期滿后的預(yù)留保修費(fèi)清算、銀行撤消戶等的差旅費(fèi)）等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。
　　1.2施工準(zhǔn)備階段工程成本管理
　　工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。
　　工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項(xiàng)目的預(yù)算成本。首先，將計(jì)取的間接費(fèi)用、計(jì)劃利潤、定額編制測(cè)定費(fèi)等項(xiàng)目從中標(biāo)額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預(yù)算成本中的稅金時(shí)，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時(shí)，要按實(shí)際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)中的臨時(shí)設(shè)施費(fèi)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況由項(xiàng)目經(jīng)理部提出該項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預(yù)算成本的組成部分。
　　預(yù)算成本是項(xiàng)目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。
　　項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目作出科學(xué)的預(yù)測(cè)。編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。
　　1.3施工過程中工程成本管理
　　施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費(fèi)控制分為價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚�(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價(jià)格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價(jià)；零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的條件實(shí)行代儲(chǔ)代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本；再就是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價(jià)材料的替代；人工費(fèi)控制：對(duì)各臺(tái)班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以臺(tái)班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。崗位的設(shè)置可以一人多崗，去除富裕人員，根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度，編制詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃，充分利用當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅甘袌?chǎng)，采取靈活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計(jì)劃隨時(shí)招聘或解聘。施工機(jī)械費(fèi)控制：盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格。非生產(chǎn)費(fèi)用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
　　項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對(duì)后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對(duì)盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時(shí)準(zhǔn)確查清原因；對(duì)于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)推廣；對(duì)于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)糾正。
　　1.4工程結(jié)算階段工程成本管理
　　施工企業(yè)按照?qǐng)D紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前，工程財(cái)務(wù)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本并與預(yù)算成本對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９�損失、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)用增加等。
　　一般來說，工程最終結(jié)算額=中標(biāo)價(jià)格（施工圖預(yù)算）+現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對(duì)，互相補(bǔ)正以免漏項(xiàng)，確保取得足額結(jié)算收入。
　　在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
　　2建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制
　　2.1分清管理層次，明確考核指標(biāo)
　　由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對(duì)公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次：一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對(duì)公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的兩個(gè)層次外，還要考慮對(duì)分公司的管理層次。一般情況下，公司隊(duì)對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交*問題，在這種情況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì)造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對(duì)應(yīng)，影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
　　為確保全線責(zé)任成本的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，主要從兩個(gè)方面著手加強(qiáng)成本中心的責(zé)任成本管理。一方面，在“雙贏”的基礎(chǔ)上分解責(zé)任成本。項(xiàng)目部通過全面分析、預(yù)測(cè)成本中心可能發(fā)生的實(shí)際成本后，在既保證項(xiàng)目部有收益，又使責(zé)任成本承包中心有錢賺的前提下，與責(zé)任成本承包中心簽定承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。承包合同價(jià)格就是工程中標(biāo)價(jià)扣除利潤、工程管理費(fèi)等費(fèi)用后的價(jià)格。這樣，項(xiàng)目部不僅從煩瑣的現(xiàn)場(chǎng)施工中解放出來，進(jìn)行更加專業(yè)的項(xiàng)目管理，而且，也將部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了承包隊(duì)伍。另一方面，強(qiáng)化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。由于各成本中心所承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)有所不同，在對(duì)其責(zé)任成本的控制方法上也有所區(qū)別。對(duì)于有內(nèi)部承包的責(zé)任成本單元，項(xiàng)目部對(duì)其管理主要是資金的控制，根據(jù)其工程形象進(jìn)度及計(jì)量情況，撥付資金。對(duì)于協(xié)力隊(duì)伍承包的成本中心，項(xiàng)目部不僅要對(duì)其進(jìn)行資金上的控制，而且通過一定的手段，幫助他們提高管理水平，降低生產(chǎn)成本，使其承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。首先是定期、不定期檢查責(zé)任成本承包中心的財(cái)務(wù)狀況了解其開支情況和資金流向，保證工程資金的安全有序運(yùn)行。其次是合理控制其債務(wù)規(guī)模，使其債務(wù)規(guī)模與其工程進(jìn)度相匹配，規(guī)避項(xiàng)目部承擔(dān)不應(yīng)有的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一些缺乏誠信的承包隊(duì)伍，就采取直接與材料供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，從承包單位工程款中扣除的措施，控制其購料賒欠過多現(xiàn)象。三是定期統(tǒng)計(jì)承包隊(duì)伍工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照其形象進(jìn)度撥款。在項(xiàng)目部強(qiáng)化責(zé)任成本管理的同時(shí)，項(xiàng)目部也加強(qiáng)了對(duì)各成本中心的過程監(jiān)控。項(xiàng)目部通過編制施工計(jì)劃、檢查計(jì)劃實(shí)施、定期通報(bào)進(jìn)度和安全質(zhì)量，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)等措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)各成本中心的有效控制。為使這種管理切實(shí)可行，項(xiàng)目部可向成本中心派駐管理工程師，對(duì)成本中心實(shí)施全面管理，堅(jiān)決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進(jìn)度，也賦予一定的資金使用權(quán)。交工證書、工程量清單、竣工資料和成本中心請(qǐng)款報(bào)告，都必須有管理工程師簽字才有效。
　　分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級(jí)成本中心充分的權(quán)利，上級(jí)對(duì)其正常管理工作不應(yīng)過分干涉，以保證各級(jí)成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級(jí)簽約，落實(shí)到人頭。2.2適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位
　　責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核�？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。
　　按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。
　　在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)。首先，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎(jiǎng)多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。
　　施工企業(yè)成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理部，因?yàn)楣こ添?xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
　　3增強(qiáng)干部職工成本管理意識(shí)
　　成本費(fèi)用的發(fā)生不是由某幾個(gè)人來完成的，而是涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此必須增強(qiáng)全體干部職工的成本管理意識(shí)。充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制成本的觀念，從而形成人人、事事、時(shí)時(shí)約束自己行為的良好局面。
　　3.1領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭做到廉潔奉公，厲行節(jié)約，樹立領(lǐng)導(dǎo)成本管理的威信并重視全力支持成本控制，以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。同時(shí)抓好職工生活，為職工辦實(shí)事，使職工全身心地投入工作。
　　3.2抓精神鼓勵(lì)，在干部職工中塑造典型，使優(yōu)秀職工獲得耀眼的榮譽(yù)。
　　3.3抓物質(zhì)鼓勵(lì)，建立職工和企業(yè)的命運(yùn)共同體。把企業(yè)效益、職工個(gè)人業(yè)績(jī)和收入以及生活質(zhì)量提高聯(lián)系起來。
　　4結(jié)語
　　施工企業(yè)進(jìn)行低成本管理，是一個(gè)人人參與，人人懂管理的全員全過程管理，只有這樣才能達(dá)到低成本管理的目的，才能向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。