多年來我國建筑工程項目的管理方式，雖然由粗放型向現(xiàn)代型轉(zhuǎn)變，但同國外先進的管理方式還有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的分項工程由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務仍由建筑總承包企業(yè)組織的勞務隊來完成。由于勞務隊的專業(yè)化程度低，素質(zhì)不穩(wěn)定，所以總承包方要花費大量的人力和物力投入勞務隊的管理，勞務的管理水平因受到牽制而不能提高。隨著市場的開放，政策法規(guī)逐漸國際化，國外建筑承包商的進入，項目管理有了良好的應用條件，專業(yè)化分包體系越來越完善，加速了建筑工程項的目管理由粗放型向現(xiàn)代型的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代型的建筑工程項的目管理有著自己獨特的特點，產(chǎn)生這些獨特之處，是因為有與分承包體系相適應的、對分承包形式的管理有著強烈整合與管理的措施，具體內(nèi)容如下： 

　　1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性 
　　1.1建筑市場向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展 
　�。�1）社會發(fā)展總是向更高的生產(chǎn)方式發(fā)展，而專業(yè)化的趨勢正好體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心的競爭力，市場的專業(yè)化程度越來越高。 
　�。�2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 
　�。�3）專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進一步完善，新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型的建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展，這預示了項目管理的發(fā)展是建立和完善分承包體系。 
　　1.2建筑企業(yè)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展 
　　（1）增強核心的競爭力。大型建筑企業(yè)要回避低端的生產(chǎn)資源，專門從事高端的項目管理；專業(yè)承包企業(yè)要承接低端的生產(chǎn)資源，通過提高管理人員與專業(yè)人員的施工能力、工程物資的管理能力和機械設備的使用能力，走專業(yè)化施工的道路。所以，現(xiàn)行的勞務隊將進一步分化為各種各樣的專業(yè)承包企業(yè)，建筑物資在市場中選購，施工設備在市場中租賃，優(yōu)秀的管理人員和技術人員從大型建筑企業(yè)退到市場而充實到專業(yè)承包企業(yè)，而專業(yè)化施工能力將是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。 
　　（2）降低成本，提高利潤。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端的生產(chǎn)資源，必然要依賴分包商來完成任務。而專業(yè)分包企業(yè)只有提高管理能力和技術水平，才能降低成本，獲得更高的利潤。 
　�。�3）提高效率和應變能力。為了適應變化，大型建筑企業(yè)會更多地依賴外部資源，授予項目更多處理變化的權力，因此對分包的管理至關重，最終使專業(yè)項目管理變得更有效率。對市場來說，專業(yè)分包企業(yè)通過提高管理能力和技術水平增強競爭力，在市場中獲取更多的業(yè)務，使企業(yè)的人力、物力和設備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產(chǎn)效率；對社會來說，專業(yè)化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤儲存起來，使社會生產(chǎn)發(fā)展的方向朝著高效利用資源的方向發(fā)展。 
　　1.3發(fā)達的建筑分包體系是國外建筑業(yè)市場的特點 
　　國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質(zhì)高，在承擔項目時將所有具體的施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理的專業(yè)化最終導致項目建設效率的提高。中小型專業(yè)分包公司雖規(guī)模小，但專業(yè)人員素質(zhì)高、專業(yè)設備齊全和物資管理嚴謹，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存時也提高了項目的建設效率。 
　　2.分包管理常見問題及措施 
　�。�1）分包商工程質(zhì)量不佳。在材料方面以次充好；在技術方面不符規(guī)范。對策：根據(jù)合同，總承包單位嚴格驗收材料的品牌、品質(zhì)、性能參數(shù)等，把好材料關；根據(jù)規(guī)定，總承包單位嚴把施工的技術關，給分承包隊不留可鉆得空子。 
　�。�2）分包商施工人員素質(zhì)和施工技術能力不高。對策：詢價時，注意考察分包商施工人員素質(zhì)和施工技術能力；施工前，采用樣板工程的辦法實際考察，選優(yōu)淘劣。必要時，總包方可督促分包方采取措施增加培訓，甚至直接介入專項管理。 
　�。�3）分包商拖延工期。對策：總包方加強現(xiàn)場監(jiān)控，及時與有關各方溝通，制定激勵獎罰措施。 
　�。�4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體管理。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)和配合義務，在現(xiàn)場管理中采用獎罰措施，弱化分包商內(nèi)斂行為，強化分包商主動配合的行為，教育分包商樹立項目整體管理的觀念。 
　�。�5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實履行合同，承擔各自義務。 
　　3.未來建筑工程項目分包管理的探討 
　�。�1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向?qū)I(yè)方向上分化�？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增強，許多具體的施工任務由分包商完成；分包商會專注于自己專業(yè)的核心競爭力，對一些不重要的輔助性工作進行外包，由更專業(yè)的分包商來完成。 
　�。�2）在分包進一步分化的同時總包也將出現(xiàn)分化，總、分包將針對任務組織臨時團隊共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關系。 
　�。�3）管理特別是合同管理更加規(guī)范化，信息溝通更加規(guī)范，工作程序更加規(guī)范。 
　�。�4）總包商授權度更高，分包商權力增大�？偘腾呄蛴谙驑I(yè)主提供更周到的服務，分包商趨于更多的自我管理。 
　　建筑市場的劇烈競爭加劇了建筑工程項目專業(yè)化的發(fā)展。隨著用戶質(zhì)量和服務的要求，隨著總包建筑企業(yè)降低成本、提高利潤和增強競爭力的需求，分包建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢將不可避免。建筑企業(yè)不會再追求大而全，而是追求精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升自己的核心競爭力，使用外包形式，提高資源利用率�，F(xiàn)代總包的項目管理，必須對分包有著很強的整合能力和管理能力，才能在建筑市場的廣闊的天地里有一席之地。