摘要：新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團在面臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、利潤空間有限的局面，迫切需要站在集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施的角度建立健全預(yù)算管理體系和流程、規(guī)范預(yù)算考核和調(diào)整，整合企業(yè)集團現(xiàn)有資源，以提升集團的管理水平和綜合競爭力。本文簡要論述集團實施全面預(yù)算的整體情況，并對存在的常態(tài)問題提出解決意見和建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;企業(yè)集團;管理;實施
1企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義
新的經(jīng)濟時代環(huán)境下，國內(nèi)外形勢正在發(fā)生深刻復(fù)雜變化，企業(yè)集團擁有多家子公司，經(jīng)營產(chǎn)品范圍涉足不同行業(yè)，在面臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、利潤空間有限的前提下，迫切需要與時俱進，為保障實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，建立健全預(yù)算管理體系和流程、規(guī)范預(yù)算考核和調(diào)整，加強集團公司把控子公司的能力，并與企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式相適應(yīng)，降低企業(yè)運營風險，在日趨競爭激烈過程中站穩(wěn)市場，提升集團的管理水平和綜合競爭力。
2企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題
2.1各部門對實施預(yù)算的目的和意義不明確。在企業(yè)集團中，各部門人員包括部分管理者或多或少都會認為預(yù)算其實很簡單，不外乎就是參照以往年度經(jīng)營情況核定經(jīng)營利潤總目標，至于如何確保經(jīng)營利潤總目標則不在考慮范圍之內(nèi)，最后能否完成目標也成了一個含糊的概念；同時認為預(yù)算只需要財務(wù)人員根據(jù)往年數(shù)據(jù)自行預(yù)測，與各部門相關(guān)性不大，所以在很大程度上不認真對待，自然也無法將預(yù)算計劃真正落實到每個部門的具體人員和具體工作中。所以集團預(yù)算工作僅有高層定目標是遠遠不夠的，要積極引導(dǎo)全體員工正確認識預(yù)算管理的功能、真正參與到預(yù)算的各個環(huán)節(jié)中，確保預(yù)算工作能落地、有實效。2.2各部門對關(guān)鍵預(yù)算指標量化目標爭議多。企業(yè)集團對關(guān)鍵預(yù)算指標通常只注重銷售目標和利潤指標，較多依靠主觀經(jīng)驗和高層領(lǐng)導(dǎo)的心意，通常會以拍板的形式?jīng)Q定，顯得理論依據(jù)不足而且計劃性不強，造成各部門對某些指標因為定得低容易達到而忽略加強管理，或?qū)δ承┲笜硕ǖ酶叨辉儆憙r還價，如果企業(yè)集團缺乏和子公司的充分交流溝通則不能給出合理化預(yù)算指標，就有可能導(dǎo)致目標計劃與實際結(jié)果相偏離，令員工對指標可行性準確性產(chǎn)生疑問，從而不重視預(yù)算指標、更不會想辦法為實現(xiàn)目標而努力，也就不利于預(yù)算管理工作的順利進行。2.3預(yù)算編制的方法較單一。集團公司在預(yù)算編制方法的選擇上，對銷售預(yù)算、采購預(yù)算、資本支出預(yù)算和資金預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，月度或年度分析大會時將經(jīng)營狀況直接與預(yù)算指標進行比較，這種靜態(tài)預(yù)算編制方法只適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)�，F(xiàn)企業(yè)集團面臨銷售量、價格和成本等因素變化波動較大，靜態(tài)預(yù)算指標則會帶有滯后性和缺乏彈性，不足以成為考核和評價員工工作的有效基準。2.4預(yù)算分析及時性不夠。企業(yè)集團的預(yù)算一般都按照經(jīng)營目標來編制，要求當年10月份要開始定下一年度的預(yù)算目標，但在實際工作中預(yù)算指標的下達時間會在當年度的2、3月份，也就影響了全面預(yù)算管理工作開展的及時性；同時現(xiàn)有的分析工作沒有借助預(yù)算管理系統(tǒng)工具，通過自制大量表單核算，信息傳遞速度慢，核算工作量大也會影響數(shù)據(jù)的及時性，及時性不夠的預(yù)算計劃就不能充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，同時預(yù)算管理中某個環(huán)節(jié)或某個指標的偏差也會造成全局的變化，所以要重視預(yù)算工作的及時性和準確性。2.5對預(yù)算目標缺乏具體管控措施和相關(guān)制度。企業(yè)集團建立健全預(yù)算管理體制需要一個過程，目前還沒建立全面預(yù)算管理組織體系，缺乏真正的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，不具備專業(yè)的預(yù)算管理能力，所以一般會把預(yù)算工作交給財務(wù)中心承接，但由于各子公司處于不同行業(yè)、經(jīng)營狀況各不相同，例如各子公司的各項費用差異本身就很大，僅靠財務(wù)部門的力量無法平衡各項費用的支出標準，在績效考核制度不健全的情況下各部門參與預(yù)算工作的積極性不高，還是停留在預(yù)算就是財務(wù)部門獨角戲的認知里，這樣的思維方式必會減弱進行預(yù)算工作的開展和實施的全面性，降低了集團公司對子公司的管控能力，不利于提升集團公司的整體效益。
3加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的建議
3.1定期加強對企業(yè)員工的預(yù)算工作培訓(xùn)，充分認識預(yù)算管理。對集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，高度統(tǒng)一思想企業(yè)集團預(yù)算管理工作是一項整體性工作，能夠站在集團戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上整合利用集團現(xiàn)有資源、實現(xiàn)集團公司的總體目標、促進集團穩(wěn)步發(fā)展。集團企業(yè)成員通常多達幾千人，所以首先要讓每位員工清晰認識預(yù)算管理工作的必要性和重要性，可以通過邀請專家老師進行專業(yè)課程培訓(xùn)，力求了解并掌握全面預(yù)算管理知識；也可通過建立績效考核積極調(diào)動每位員工的責任心，發(fā)揮個人在崗位上的熟悉程度和創(chuàng)新能力，以實際行動支持預(yù)算管理工作的順利開展和努力實現(xiàn)預(yù)算目標。集團領(lǐng)導(dǎo)要引導(dǎo)全體員工樹立“預(yù)則立，不立則廢“的思想觀念，除了給出預(yù)算目標外更要關(guān)注預(yù)算編制過程中執(zhí)行力度和改進措施，同時要打造一個有效完整的績效體制推動預(yù)算管理工作的進行。集團公司涉及子公司較多，為切實推進預(yù)算管理工作可以成立專門相應(yīng)的機構(gòu)進行預(yù)算管理工作，以主要管理人員為切入點，通過對銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、人事等環(huán)節(jié)的具體情況進行分析溝通，從而形成一個相對完善的全面預(yù)算管理體系。3.2制定科學預(yù)算指標，從實際出發(fā)。企業(yè)集團高層領(lǐng)導(dǎo)制定預(yù)算指標時不僅要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為風向標，更要立足市場，結(jié)合企業(yè)集團目前發(fā)展和未來經(jīng)營狀況，進行全面性分析，盡量避免指標不全面、不科學，比如重財務(wù)指標而忽視業(yè)務(wù)指標、重收支余額指標而忽視現(xiàn)金流指標、重利潤指標而忽視成本指標等，對各類預(yù)算指標要進行科學的調(diào)研和預(yù)測，采用混合式預(yù)算，集團和子公司對預(yù)算指標要雙向充分溝通認可，注重業(yè)務(wù)指標和財務(wù)指標相結(jié)合，真正利用預(yù)算管理模式和計劃來促進企業(yè)集團自身發(fā)展和提高經(jīng)濟效益。3.3合理選擇預(yù)算編制方法。集團企業(yè)根據(jù)不同的基礎(chǔ)可以選擇零基預(yù)算和增量預(yù)算；也可以根據(jù)預(yù)算狀態(tài)選擇固定預(yù)算和彈性預(yù)算；同時可以固定預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合。避免單一預(yù)算編制方法沒有調(diào)整彈性空間，豐富預(yù)算編制方法能與實際經(jīng)營相結(jié)合，適應(yīng)市場的變化，能夠保證預(yù)算編制順利開展和推進，同時對預(yù)算指標能夠更準確把握，提高工作效率和各部門的能動性。3.4推進信息化管理，提升預(yù)算分析全面性和時效性。集團企業(yè)應(yīng)充分利用信息化新技術(shù)，將全面預(yù)算管理與信息技術(shù)相融合，財務(wù)中心對數(shù)據(jù)管控的能力要有進一步提升，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集和數(shù)據(jù)的應(yīng)用，盡量避免多口徑、同一數(shù)據(jù)多頭錄入重復(fù)工作，協(xié)調(diào)各部門指標口徑的統(tǒng)一工作，便于各部門使用數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)進行分析反饋，根據(jù)集團企業(yè)自身經(jīng)營情況使用并設(shè)計適合自身的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，一方面借助專門預(yù)算管理系統(tǒng)全面落實預(yù)算的編制、分析、控制和考核，數(shù)據(jù)采集方便快捷高效、對存在的差異能找出原因并做出專項差異分析；另一方面對預(yù)算結(jié)果能夠?qū)崟r、準確的傳達到各個部門，便于部門對預(yù)算指標的把握和策略調(diào)整，提升集團對經(jīng)營數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的把控，重視數(shù)據(jù)背后所折射的問題，從而采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，確保集團目標的實現(xiàn)。3.5全面深化績效考核制度，提升集團預(yù)算管理水平。集團企業(yè)的預(yù)算管理要能有效實施，離不開合理的績效考核制度保駕護航，這已經(jīng)成為集團公司的兩大基礎(chǔ)性工作，所以集團公司應(yīng)從實際出發(fā)，落實全面預(yù)算與績效評價的規(guī)則制定。集團公司需要制定具體的工作內(nèi)容，明確相關(guān)工作人員知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做；同時對工作效果提出具體要求，做到考核有針對性和科學性。全面預(yù)算與績效評價相結(jié)合的主要目的是為了讓集團公司更好地運行達到預(yù)期的目標，因此集團公司要對子公司具體建設(shè)的效果和發(fā)揮的效能做出相關(guān)規(guī)定，做到責任到位到崗、分工明確、切實做到有獎有罰，而不是只獎不罰，缺乏考核的嚴肅性，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理功能，分步推進做到事前有預(yù)測，事中有管理、事后有分析的管理體系，每位人員都是預(yù)算和考核制度的執(zhí)行者和監(jiān)督者，共同實現(xiàn)推進集團管理更上一個臺階，充分利用整合現(xiàn)有資源，提升集團企業(yè)整體效益。3.6重視企業(yè)文化建設(shè)和黨建工作。任何一項工作的開展，離不開以人為本、離不開學習和創(chuàng)新、離不開集團企業(yè)樹立正確價值觀的引導(dǎo)，離不開員工對企業(yè)滿滿的歸屬感，所以讓每位員工全新認識并認同全面預(yù)算管理工作，積極把預(yù)算管理融合到公司管理之中，切實讓各部門在實際工作中有預(yù)算可依、按照預(yù)算編制努力完成企業(yè)集團各項目標，能把預(yù)算管理制度上升為企業(yè)文化，深植人心，讓預(yù)算管理工作有操作性、活力和執(zhí)行力，最終有效提升企業(yè)集團的管理水平。
4結(jié)語
隨著時代的高速發(fā)展、國內(nèi)外形勢的風云變換，集團企業(yè)面對重重挑戰(zhàn)，絕不能再以過去的老經(jīng)驗、舊思維應(yīng)對新變化，特別是現(xiàn)代社會信息化的程度越來越高、市場競爭越來越透明，充分運用全面預(yù)算管理機制，打破固定思維，讓預(yù)算管理真正地在戰(zhàn)略目標、成本目標等企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮積極作用，推動企業(yè)集團有新的效益增長點，特別是更規(guī)范、更提升企業(yè)集團的競爭力和生存能力。