管理上有一句名言：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知道”而在于“執(zhí)行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就！

以下是某個具體項目實際施工現(xiàn)場的情況，存在的具體問題與大家分享：

1、現(xiàn)場材料倉只管物料，不管記賬：

施工隊在材料倉領料時，基本都是整箱整箱的拿線材，應該拿什么型號的？拿走多少？沒有人管理。

為何入庫時沒有建立流水卡，入、出都應該登記數(shù)量的。入庫時，根據(jù)簽收單入庫；出時要憑項目經(jīng)理的用料需求按需出庫。入庫和出庫操作如果不能當天在系統(tǒng)登記，最起碼要一周一登記。不然項目經(jīng)理如何知道本周物料消耗量與計劃是否匹配，是否知道庫存還能施工幾天，什么時候該補貨下采購申請？本周進度是否與周計劃匹配，差異在哪里，是施工材料原因、施工工人原因、施工工藝原因、施工配合原因，等等問題通過用料情況可進行分析，盡可能當周的問題當周解決。

2、現(xiàn)場材料倉的余料管理混亂：

施工沒有用完的線材，是有回收，但是各種型號的堆在一起，究竟各種型號有多少？能否滿足下一個施工內(nèi)容的需求？沒有人知道。為何退回時，沒有裝回原包裝，或者打卷捆好，登記退回數(shù)量。如果凡是施工，都整箱拿，肯定會出現(xiàn)后續(xù)材料不足，因為設計用量不是一個房間一箱或幾箱給出的，而是根據(jù)圖紙路徑長度+預計損耗+兩端預留量計算得出的長度，一箱305米，剩下幾米不能用正常，但是如果是剩幾十米就必須要考慮能用在什么地方了，用的短線的地方，要優(yōu)先考慮消耗退回的余料，這樣才能起到節(jié)約用線的作用，不然到最后肯定線材不足，導致補簽證去采購，使原本微薄的利潤進一步被侵蝕。

3、施工現(xiàn)場工作界面問題：

一般智能化項目所用管槽線均應由智能化承包單位施工，而該項目比較特殊，裝修公司負責管的施工，我方負責線的施工，現(xiàn)場情況是，各管施工到距離目標點位還有1米左右，我方就開始穿線，從出口處預留了1.3米左右。這樣做，需要知道，為什么管沒有施工到位？穿完線再施工管時，如何施工管，線被弄斷怎么辦，這部分線裝修公司施工，還是我方施工？如果我方施工，本來一起穿線，剩下的一米最多一分鐘穿完，如果接管后再由我方穿，則要重新準備工具、安排人手、到達現(xiàn)場、穿線、測量、貼標簽等等，起碼需要兩三個小時完成。一個房間，三個人穿線本來三天完工，結(jié)果無端的又要多投入半天。這個屬于裝修和弱電工作界面和工作順序問題。我方項目經(jīng)理是否在首次施工時，就與裝修方、監(jiān)理方、總包、業(yè)主在此工作界面達成一致呢？因為這不僅是一層樓一個房間的問題，而是45層樓上百個房間的問題。

4、施工現(xiàn)場用料問題：

此次某房間檢查工程情況時，我方居然有一項物料電話線未到，本來一個管可以幾根線一起穿，現(xiàn)在只能先穿其他的，電話線等到了還要再穿一次。再穿一次的時間比穿空管的時間肯定會長一些，時間可能翻倍。這純粹屬于我方管理問題，為何需要同步施工的材料，沒有同步到位。項目經(jīng)理在施工前一周有無確認物料到位情況，如果不到位，是否采取措施加急采購？

5、項目經(jīng)理周計劃制定與執(zhí)行：

項目經(jīng)理在交付階段的工作目的是什么，其實本質(zhì)上及兩點：1、施工圖有沒有施工完，最后變成竣工圖；2、預算清單的物料有沒有施工完； 抓住這兩點，項目就算按需求交付完成。因此施工圖和物料是我方與施工隊溝通的依據(jù)，跟相關方溝通的依據(jù)。因此項目經(jīng)理制作施工進度計劃的內(nèi)容，就是一張一張的圖紙編號+施工面。生成周計劃的時候，直接根據(jù)圖紙編號+施工面生成，再選擇需要施工的物料及計劃用量。要讓系統(tǒng)幫你管起周計劃，根據(jù)系統(tǒng)用料需求進行領用，根據(jù)現(xiàn)場實際出庫量在系統(tǒng)完成出庫登記，然后登記各項施工內(nèi)容的完成狀態(tài)。讓系統(tǒng)幫項目經(jīng)理記錄哪些施工圖的哪些施工面施工完成，哪些施工面還未開工，哪些施工面還在執(zhí)行中沒有完工。到月底，系統(tǒng)幫你得出當月完工進度。項目每周的工作，必須當周完成，避免當周的問題影響到當月的進度。

只有我們不斷的發(fā)現(xiàn)問題，去反思，改正，企業(yè)才能進步，管理才能提升。