近年來，建筑業(yè)對于國民經(jīng)濟(jì)的支柱作用日益增強(qiáng).統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年的增加值占GDP的比重為5.5%，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中支柱產(chǎn)業(yè)的地位突出。但是建筑業(yè)的總體利潤水平不高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，建筑業(yè)企業(yè)平均產(chǎn)值利潤率僅為1.2%(詳見下表)。
從表中可以看出，建筑業(yè)利潤稅金總額增加，但建筑業(yè)利潤水平增長速度低于產(chǎn)值增長速度。2006年產(chǎn)值增長率為18%，而產(chǎn)值利潤率僅為2.83%。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，建筑業(yè)利潤水平下降，招投標(biāo)工程的產(chǎn)值利潤率在1%～1.5%之間。施工企業(yè)利潤水平不高，甚至虧損。造成施工企業(yè)虧損的原因有很多，如政策問題、體制問題，但建筑施工企業(yè)虧損的內(nèi)在因素不容忽視，主要原因是缺乏成本管理，尤其是對工程項(xiàng)目部的成本缺乏有效控制。
施工企業(yè)成本管理是指對施工企業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本通過預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析等一系列活動(dòng)在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下，采取有效的措施不斷降低成本達(dá)到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。施工企業(yè)成本管理的好壞直接決定著施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟(jì)效果如企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、材料消耗的浪費(fèi)和節(jié)約、施工機(jī)械利用程度、工程質(zhì)量的優(yōu)劣、工程進(jìn)度的快慢、管理費(fèi)用的節(jié)約和超支以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平。
而施工企業(yè)所屬的工程項(xiàng)目部是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽(yù)，繼而影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù) 發(fā)展 和整體競爭力的提高，而建筑產(chǎn)品的直接成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和措施費(fèi)組成，這些費(fèi)用發(fā)生在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，主要發(fā)生在項(xiàng)目部，因此項(xiàng)目部直接成本的高低又決定企業(yè)的成本水平.在一定程度上，項(xiàng)目部所施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽(yù)，項(xiàng)目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧，嚴(yán)重的并有可能危及企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，控制項(xiàng)目部的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。為此，筆者對項(xiàng)目部虧損的主要原因進(jìn)行分析，并對如何控制項(xiàng)目部的成本進(jìn)行粗淺的探討。
二、項(xiàng)目部虧損的主要原因是成本失去控制
項(xiàng)目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，則對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料和部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗，安全和質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)。其主要原因包括如下幾個(gè)方面：
1.沒有落實(shí)執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)。絕大多數(shù)虧損的項(xiàng)目部根本沒有成本控制的總目標(biāo)，沒有分級(jí)、分類的成本控制目標(biāo)和責(zé)任制度，有的雖然有但卻沒有認(rèn)真落實(shí)和嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項(xiàng)目部的成本處于失控狀態(tài)。如某企業(yè)一個(gè)工程項(xiàng)目部，工程開工后企業(yè)對項(xiàng)目成本進(jìn)行了分析預(yù)測，并確定了分項(xiàng)工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo)；待工程竣工后進(jìn)行項(xiàng)目核算過程中，除固定費(fèi)用(包括上交的管理費(fèi)、提取的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、大修費(fèi)等)未超出測算外，項(xiàng)目部間接費(fèi)等可變費(fèi)用基本出現(xiàn)超支，即使考慮變更設(shè)計(jì)增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費(fèi)用全部 計(jì)算 為成本，其實(shí)際成本也比測算成本高出相當(dāng)比例。為什么固定費(fèi)用可以控制，而可變費(fèi)用卻得不到控制?其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行控制的目標(biāo)，分項(xiàng)工程成本和分類成本的控制沒有落實(shí)，從而導(dǎo)致總成本超支。
2.施工材料的管理制度不健全。在虧損的項(xiàng)目部中，購買材料、配件無計(jì)劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗(yàn)的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量不至于超出太多，不會(huì)造成太大的浪費(fèi)和損失；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，目前大多數(shù)材料人員毫無經(jīng)驗(yàn)可談，采購材料數(shù)量講的是個(gè)大概，超定額購買習(xí)以為常。其結(jié)果必然是材料的積壓或消耗超支。
在材料采購階段，價(jià)格偏高和部分材料的質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項(xiàng)目虧損的又一個(gè)因素。由于時(shí)常經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，材料的價(jià)格千百萬化，無論任何有經(jīng)驗(yàn)的材料人員都難以掌握相對合理的價(jià)格信息，加上材料銷售商回扣、好處費(fèi)等吸引采購人員，從而使項(xiàng)目部難以購買到價(jià)格相對合理的材料，提高了工程項(xiàng)目的材料成本。另外由于一些企業(yè)信用等級(jí)降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價(jià)格相差較大；而項(xiàng)目部由于資金緊張，或者采購人員不 會(huì)計(jì) 算采購過程中的資金成本，最終購買了高價(jià)材料，從而增加了工程項(xiàng)目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實(shí)際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。
在材料驗(yàn)收、保管、出庫階段，一些項(xiàng)目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗(yàn)收，更無賬目，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗(yàn)收不及時(shí)，不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地方材料，有的項(xiàng)目自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理，以購代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報(bào)銷，而根本沒有購買材料。
在材料消耗階段，大部分虧損的項(xiàng)目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，導(dǎo)致多發(fā)的材料不是浪費(fèi)在工地，就是被工地人員偷偷賣掉，或項(xiàng)目部在項(xiàng)目將要竣工時(shí)，將工地剩余的材料擅自處理，款項(xiàng)私分；許多可以回收的廢料更無人管理。
3.承包措施不配套。大部分虧損的項(xiàng)目部，對內(nèi)部隊(duì)伍和專業(yè)班組的承包沒有相應(yīng)的配套措施，實(shí)際承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項(xiàng)目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，整個(gè)工程虧損了；有的項(xiàng)目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機(jī)械費(fèi)用，但所轉(zhuǎn)結(jié)的材料價(jià)格比承包方案中的材料價(jià)格高，員工不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項(xiàng)目部雖然承包方案合理，但計(jì)價(jià)不及時(shí)，或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。
4.分包工程存在漏洞。有的項(xiàng)目部對勞務(wù)分包隊(duì)伍，按照完成的工程量計(jì)發(fā)工資，但沒有實(shí)行嚴(yán)格的定額發(fā)放制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊(duì)伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項(xiàng)目部對分包工程的價(jià)格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，僅隨便定一個(gè)提取管理費(fèi)的比例就萬事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償所為之開支的費(fèi)用；有的項(xiàng)目部甚至不考慮中標(biāo)價(jià)格，把工程以高于中標(biāo)的價(jià)格分包出去(并不是中標(biāo)價(jià)格偏低的原因)，形成巨額虧損；有的項(xiàng)目部讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之。而所有的善后費(fèi)用(如工期延誤、質(zhì)量返修費(fèi)用、掛靠單位以項(xiàng)目部的名義購買材料所欠的貨款等)全部由被掛靠的企業(yè)承擔(dān)，形成巨額損失。 5.施工設(shè)備利用率不高。一些項(xiàng)目部對所承擔(dān)的工程特性沒有深入了解，缺乏行之有效的施工設(shè)備計(jì)劃，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項(xiàng)目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項(xiàng)目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用或出現(xiàn)工程完工后設(shè)備閑置，既占用了寶貴的資金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財(cái)、物不能及時(shí)到位或增大財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，又增加了折舊費(fèi)和設(shè)備維修費(fèi)的支出，造成項(xiàng)目部的成本急劇增加。
6.財(cái)務(wù)管理混亂。所有虧損的項(xiàng)目部，其財(cái)務(wù)管理不同程度存在著混亂現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：一是沒有完整的財(cái)務(wù)管理制度，有的項(xiàng)目部開支隨意，沒有制度決定開支，也沒有制度進(jìn)行監(jiān)督，從而導(dǎo)致所有開支無計(jì)劃，工程盈虧無法確定。二是貨幣資金管理混亂。一些項(xiàng)目部開設(shè)多個(gè)銀行賬號(hào)，但又不及時(shí)核對清理，銀行收付憑證不及時(shí)入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時(shí)入庫，個(gè)人欠款不能及時(shí)清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本虧損隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個(gè)工程虧損。三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí)。有的項(xiàng)目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時(shí)由于計(jì)賬不及時(shí)或不認(rèn)真核對，最后多付了貨款和工程款，造成損失；有的項(xiàng)目部對應(yīng)收款項(xiàng)不及時(shí)清理，由于欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索期限，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回。四是收入、成本的 計(jì)算 不準(zhǔn)確。有的項(xiàng)目部不知道如何計(jì)算工程結(jié)算收入，把合同金額計(jì)算為計(jì)價(jià)收入，然后計(jì)算盈虧，形成前盈后虧，把撥款當(dāng)成計(jì)價(jià)收入，使項(xiàng)目部各期的盈虧不實(shí)；如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項(xiàng)目部會(huì)形成虛假的損失；有的項(xiàng)目部從來不在賬本上登記建設(shè)單位計(jì)價(jià)的收入，僅憑印象在報(bào)表中編制利潤，實(shí)際情況與編制的利潤表完全不同；有的項(xiàng)目部不知道如何計(jì)算成本，把應(yīng)當(dāng)計(jì)入成本的費(fèi)用漏項(xiàng)，從而導(dǎo)致成本不實(shí)，盈虧不準(zhǔn)；有的項(xiàng)目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)該由本期負(fù)擔(dān)的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實(shí)性。五是 會(huì)計(jì) 基礎(chǔ)工作較差。有的項(xiàng)目部審核會(huì)計(jì)憑證不認(rèn)真，不仔細(xì)，憑證的手續(xù)不完整，報(bào)銷的依據(jù)不充分；有的項(xiàng)目部登記的賬本不及時(shí)，不正確，失去了記賬的意義，影響了成本的計(jì)算。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項(xiàng)目部的虧損。
三、項(xiàng)目部成本控制措施
為了遏止因各種原因形成的工程虧損，按照 現(xiàn)代 企業(yè) 制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項(xiàng)目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項(xiàng)目部能否對成本費(fèi)用進(jìn)行控制分別采取措施。對項(xiàng)目部能夠控制的費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目部進(jìn)行控制；而對項(xiàng)目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。
成本目標(biāo)是項(xiàng)目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項(xiàng)目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進(jìn)行分析和比較， 總結(jié) 出成本控制的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，繼而改進(jìn)工作。而盈虧指標(biāo)是考核項(xiàng)目部經(jīng)營能力和盈虧能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項(xiàng)目或者項(xiàng)目部盈利水平的預(yù)期，也是項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達(dá)到的數(shù)值。
對每一項(xiàng)中標(biāo)的工程，在正式開工時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定工程項(xiàng)目的總成本目標(biāo)和分項(xiàng)工程的成本目標(biāo)，并分析測算該工程項(xiàng)目和分項(xiàng)工程所需的人工工日、各種設(shè)備的臺(tái)班數(shù)量，同時(shí)確定該工程項(xiàng)目和分項(xiàng)工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和措施費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，確定改工程項(xiàng)目的盈虧指標(biāo)。工程項(xiàng)目的盈虧指標(biāo)，可按照中標(biāo)價(jià)值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動(dòng)因素后進(jìn)行確定。項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進(jìn)行彌補(bǔ)；項(xiàng)目部按照總成本指標(biāo)和實(shí)際發(fā)生的成本計(jì)算的盈虧，由項(xiàng)目部留用或自行承擔(dān)，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的目的。
1.實(shí)行材料招標(biāo)采購。工程材料費(fèi)是項(xiàng)目成本的主要組成部分，控制了材料費(fèi)，就能夠控制住項(xiàng)目部總成本的絕大部分。材料費(fèi)是有材料單價(jià)和消耗的材料數(shù)量兩個(gè)因素決定的，其中材料單價(jià)的高低又直接決定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項(xiàng)目，其主要材料實(shí)行招標(biāo)采購，以降低材料的采購單價(jià)。同時(shí)，要充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值，在不提高材料價(jià)格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒賬購買價(jià)格相差懸殊(差別5%以上)且付款時(shí)間不能延期半年以上時(shí)，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。
2.按照可控制原則控制成本。項(xiàng)目部對施工隊(duì)和員工，要按照成本的可控制原則，分清項(xiàng)目部、施工隊(duì)、員工對各項(xiàng)成本的責(zé)任，結(jié)合工程項(xiàng)目的特性，項(xiàng)目部切合實(shí)際地制定出詳細(xì)的責(zé)任制度，在施工工程中，項(xiàng)目部要隨時(shí)監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進(jìn)行對比和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正和處理。要嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目成本核算制度，及時(shí)向施工隊(duì)和員工兌現(xiàn) 經(jīng)濟(jì) 利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。
3.加強(qiáng)合同管理。企業(yè)以及項(xiàng)目部，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進(jìn)行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要于對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補(bǔ)充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進(jìn)行修訂；對方要求變更合同的，必須堅(jiān)持協(xié)商一致的原則。除能夠及時(shí)結(jié)算或者處理的事項(xiàng)外，其他的與外單位或者個(gè)人的買賣、供用水用電、借貸款、承攬、建設(shè)工程、運(yùn)輸、技術(shù)、保管、委托等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行的過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進(jìn)行處理，不得隨意更改或者變相更改。
4.完善各項(xiàng)管理制度，建立成本控制機(jī)制。項(xiàng)目部要結(jié)合實(shí)際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗(yàn)收、出庫、消耗制度，勞動(dòng)報(bào)酬管理制度，設(shè)備管理制度，財(cái)務(wù)管理辦法，建立起項(xiàng)目部的成本和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。要重視上述制度的落實(shí)工作，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，指導(dǎo)和督促他們做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。
5.加強(qiáng)分包施工的成本控制
(1)要保障最低分包收益。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，分包已成為施工企業(yè)的主要經(jīng)營模式，分包收益的地位不斷加大。項(xiàng)目部對外分包，要在遵循市場 規(guī)律 的同時(shí)，保障最低的分包收益率。一個(gè)合理的分包收益率，要從所分包的內(nèi)容、項(xiàng)目部的要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平；難易程度等綜合因素考慮，制定出合理的分包收益率，以保障項(xiàng)目部的效益。
(2)建立長期的合作關(guān)系。項(xiàng)目部要在成本允許的條件下，對有一定實(shí)力和信譽(yù)的分包商，逐步適當(dāng)?shù)貙ζ浼夹g(shù)人員和技術(shù)工人進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高他們的作業(yè)技能和管理水平；以圖在后續(xù)工程中再度合作，并適當(dāng)減少項(xiàng)目部的管理人員，從而降低成本支出。
按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程量和工程價(jià)款，以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失；必須按照合同規(guī)定的工程價(jià)款結(jié)算方式，撥付和結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款，并在結(jié)算工程款時(shí)，建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度。要嚴(yán)格禁止分包單位以項(xiàng)目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設(shè)備等等。
項(xiàng)目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工，無論是項(xiàng)目部與建設(shè)單位直接接觸中標(biāo)的工程項(xiàng)目，還是項(xiàng)目部通過其他單位與建設(shè)單位間接接觸中標(biāo)的工程項(xiàng)目，凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程項(xiàng)目，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，任何項(xiàng)目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程和結(jié)算工程款，而項(xiàng)目部僅象征性地收取一定比例的管理費(fèi)。
