項(xiàng)目施工過程中的成本管理是其中重要內(nèi)容之一。項(xiàng)目施工成本管理(為簡便計(jì)，以下簡稱成本管理)，從時(shí)間維度看，是指從簽訂施工承包合同、工程開工建設(shè)開始，至項(xiàng)目竣工交付并完成結(jié)算為止這個(gè)階段的成本管理工作。

　　 開展成本管理工作需要公司各相關(guān)職能部門和項(xiàng)目部各崗位相互協(xié)同，有機(jī)結(jié)合，聯(lián)合作戰(zhàn)。公司要幫助項(xiàng)目部先行做好以下幾件工作：

　　 一、合理優(yōu)化的組織架構(gòu)。

　　 組織保證是進(jìn)行任何工作的基本前提。項(xiàng)目部應(yīng)設(shè)置工程、技術(shù)、預(yù)算、物資、后勤甚至黨務(wù)等科室，使管理能縱橫全覆蓋，上下全聯(lián)動(dòng)，不留空白，并保證各科室能協(xié)同高效作戰(zhàn)。

　　 二、齊備的崗位功能。

　 有些崗位功能是直接與成本管理有關(guān)的，如預(yù)算員、采購員、庫管員、收料員等。而有些崗位功能看似與成本管理無關(guān)，甚至增加成本消耗，如CI專員(CI并不直接創(chuàng)造項(xiàng)目價(jià)值，卻直接消耗資源。所以有些企業(yè)，特別是掛靠式承包制的老板不愿設(shè)這些崗位，認(rèn)為這些投入沒有產(chǎn)出，是浪費(fèi)，因而不愿多投入。但實(shí)踐證明，在CI上合理的投入不僅不會(huì)增加項(xiàng)目成本，反而對降低成本起到正面作用)。項(xiàng)目部崗位功能不全，難以保證項(xiàng)目順利實(shí)施，也難以保證成本管理工作做到位。掛靠式承包制下，此問題比較突出。一方面老板為了節(jié)省人工成本，能少叫一個(gè)算一個(gè);另一方面是這種模式下其實(shí)人才不易招聘到�，F(xiàn)如今的人才，大多想往體制內(nèi)鉆，民企想招人都難，何況掛靠老板。項(xiàng)目如火如荼干起來了，關(guān)鍵崗位還缺那么幾位，掛靠老板急的直跳腳的我真心見過不少。崗位的缺失，特別是關(guān)鍵崗位的缺失引起項(xiàng)目的損失是巨大的，也將直接導(dǎo)致成本管理無法系統(tǒng)性全面開展。

　　 三、制度基本完備，并基本流程化。

　　 由于項(xiàng)目部是一次性組織，如果是整建制調(diào)過來的，制度的制備和執(zhí)行因?yàn)橛幸郧暗淖鳛榻梃b和參考，在制度的執(zhí)行上也已經(jīng)形成部分共識(shí)和習(xí)慣，比較容易實(shí)現(xiàn)管理制度化和流程化。如果項(xiàng)目部人員大部分是新招募的，來自不同公司，特別是來自不同體制的公司，如分別來自央企、國企、民企，或者分別來自大企業(yè)、小企業(yè)、間或掛靠制承包制老板手下，等等，大家的行事風(fēng)格差別很大，以前的制度條文相去甚遠(yuǎn)，或者老板的嘴巴就是制度(不要以為只有掛靠老板沒有制度，有些大型央企國企的基層分支機(jī)構(gòu)照樣沒制度，或者說不是沒制度，而是天高皇帝遠(yuǎn)，壓根就沒執(zhí)行)，這樣子，制度制定和流程化執(zhí)行就難得多，需要化費(fèi)更多的時(shí)間和精力磨合。這也是許多小型施工企業(yè)和掛靠老板長期形不成制度管企業(yè)，長期處于人治，因而得不到發(fā)展的重要原因。

　　 在項(xiàng)目部能夠正常運(yùn)行的前提下，在施工有序開展的同時(shí)應(yīng)該系統(tǒng)性地做好成本管理工作。

　　 我們在長期實(shí)踐中提煉出來項(xiàng)目成本管理的基本思路和程序是這樣的：

　　 一、責(zé)任成本的確定。

　　 以公司組織架構(gòu)為主線，從上至下進(jìn)行成本責(zé)任分解。以在投標(biāo)階段對項(xiàng)目進(jìn)行的粗略測算為基礎(chǔ)，經(jīng)公司和項(xiàng)目部二級共同測算，確定項(xiàng)目部的責(zé)任成本 (如果是掛靠項(xiàng)目，就是項(xiàng)目老板與其聘請的項(xiàng)目班子共同測算)。這個(gè)責(zé)任成本就是公司下達(dá)給項(xiàng)目部的成本管理任務(wù)或指標(biāo)。(為敘述和閱讀方便，本文下面在提及公司和項(xiàng)目部關(guān)系時(shí)均默認(rèn)同時(shí)指掛靠老板與其聘請項(xiàng)目班子的關(guān)系)。

　　 二、成本降低率的確定。

　　 由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長，外部因素如價(jià)格變動(dòng)等幾率大，項(xiàng)目本身不可預(yù)見因素亦多，責(zé)任成本測定的精度不可能很高;同時(shí)實(shí)際操作中我們也發(fā)現(xiàn)，公司與項(xiàng)目部就責(zé)任成本進(jìn)行協(xié)商時(shí)，項(xiàng)目部總是會(huì)以各種理由贏得一定的成本壓縮空間，項(xiàng)目施工過程中也總是存在挖潛的空間，所以在實(shí)際操作中逐漸形成了一個(gè)成本降低率的概念(成本降低率這個(gè)概念應(yīng)該一看就知道其含義，不需要再定義了吧)。

　　 公司用責(zé)任成本和成本降低率二個(gè)指標(biāo)考核項(xiàng)目經(jīng)理部，并據(jù)此與項(xiàng)目部簽訂成本責(zé)任控制合同，以此考核項(xiàng)目經(jīng)理部并進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

　　 三、目標(biāo)成本的確定。

　　 項(xiàng)目部在公司有關(guān)部門的幫助下，在責(zé)任成本的框架范圍內(nèi)，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，通過制訂切實(shí)可行的施工組織方案，通過細(xì)致的挖潛，計(jì)算出項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，成為項(xiàng)目目標(biāo)成本，作為項(xiàng)目部內(nèi)部的成本控制目標(biāo)。目標(biāo)成本必須低于責(zé)任成本與成本降低率的乘積，否則沒有意義。

　　 四、將目標(biāo)成本分解為崗位成本責(zé)任目標(biāo)。

　　 在此，筆者特別向各位看官推薦崗位成本責(zé)任目標(biāo)的概念。一般的企業(yè)，把責(zé)任成本下達(dá)給項(xiàng)目部，項(xiàng)目部測算一個(gè)內(nèi)部控制成本，成本的測算和分解工作就算結(jié)束了。老實(shí)說，施工企業(yè)能做到這二步的其管理水平在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)算不錯(cuò)了，很少有施工企業(yè)有能力將成本責(zé)任分解到具體崗位。

　　 但是，管理經(jīng)驗(yàn)和理論都告訴我們，任何管理目標(biāo)，最終都必須落實(shí)到具體的人(即崗位)，否則目標(biāo)極易落空。項(xiàng)目的成本目標(biāo)管理更是如此。以前我在央企，大家經(jīng)常喊的一句口號：“黨政工團(tuán)，齊抓共管”說的大致也是這個(gè)意思。因此必須把項(xiàng)目部內(nèi)部控制的目標(biāo)成本分解到項(xiàng)目部各崗位上去。項(xiàng)目成本管理是個(gè)非常綜合性的工作，幾乎與項(xiàng)目部所有崗位相關(guān)。如施工員與其管轄范圍內(nèi)的各種材料、人工、周轉(zhuǎn)材料、工具的耗損直接相關(guān)聯(lián);采購員采購材料的價(jià)格，采購時(shí)間都與成本有關(guān)。CI員與文明標(biāo)化的資源消耗有關(guān)，等等。把項(xiàng)目目標(biāo)成本根據(jù)組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和分工、項(xiàng)目部的實(shí)際情況，特別是所需消耗資源的種類，細(xì)致地進(jìn)行分類和排列，進(jìn)而與每個(gè)崗位掛起鉤來，制定出每個(gè)崗位的成本責(zé)任。項(xiàng)目部據(jù)此與每個(gè)崗位簽訂崗位成本責(zé)任書，依此對每個(gè)崗位進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰。

　　 五、成本計(jì)劃的編制。

　　 計(jì)劃是管理的永恒主題。計(jì)劃管理貯臧著管理者對資源的理解、把握和運(yùn)用水平。施工過程中的成本計(jì)劃一般按月度編制，成本管理也是按月度的形式展開。月度成本計(jì)劃是控制性計(jì)劃，是實(shí)際施工中控制成本的基礎(chǔ)性條件。因此月度計(jì)劃的編制細(xì)度必須能夠滿足公司對項(xiàng)目部成本控制水平和控制成果的考核，也能夠滿足項(xiàng)目部對各崗位成本控制的水平和控制成果的考核。反過來說，月度成本計(jì)劃的編制細(xì)度必須能將各項(xiàng)成本指標(biāo)分解到各崗位上去。

　　 六、成本收入和成本支出的確認(rèn)。

　　 一定時(shí)間段內(nèi)(我國工程界習(xí)慣按26日至25日為一個(gè)工程月，為什么會(huì)這樣。有興趣的同道可以考證或研討)肯定會(huì)完成一定的工程內(nèi)容，俗稱形象進(jìn)度。與該形象進(jìn)度相對應(yīng)的有一個(gè)建安產(chǎn)值。與該建安產(chǎn)值對應(yīng)的收入和支出都與成本有關(guān)，我們將其稱為成本收入和成本支出。確定成本收入和成本支出是進(jìn)行施工成果評價(jià)的基礎(chǔ)。但要確認(rèn)這二個(gè)數(shù)值比較麻煩，要費(fèi)一番周折。原因在于某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上工地存貨的確定，中間產(chǎn)品產(chǎn)值的確定(如綁了鋼筋立了模板，混凝土未澆注的情況如何確定產(chǎn)值)，以及分包產(chǎn)值的確定和清工班組產(chǎn)值的確定，等等。不過，再麻煩都得確認(rèn)，否則，你吃不香睡不甜。因?yàn)樾列量嗫喙こ谈芍�干著，錢流水樣花著花著，卻連賺多少虧多少都不知道，作為企業(yè)老總或項(xiàng)目老板你能吃甜睡香嗎。

　　 七、成本核算。

　　 核算是分析和考核的基礎(chǔ)和前提。不進(jìn)行成本核算，既不能對前期施工成果進(jìn)行評價(jià)，也無法進(jìn)行下一步成本管理，各崗位進(jìn)一步開展成本管理活動(dòng)也失去了依據(jù)。

　　 核算周期以多長為宜?越短越好!我有同學(xué)和校友在國外建筑公司工作，也有在國內(nèi)的外國建筑公司打工。他們介紹說，這些公司往往以日進(jìn)行核算。管理也是會(huì)產(chǎn)生成本的。每日核算的管理成本應(yīng)該會(huì)很高，同時(shí)也需要很高的管理水平。以我國的施工企業(yè)目前的管理水平和人員素質(zhì)，比較難以做到每日核算，以月為核算周期比較合適。再延長，發(fā)現(xiàn)問題太滯后，往往會(huì)錯(cuò)過整改良機(jī)。

　　 成本核算是一建煩瑣細(xì)致的技術(shù)活，也有一些原則程序需要遵守，不在此贅述。

　　 八、成本分析(成本評價(jià))。

　　 成本收入減去成本支出，即為該項(xiàng)目月度或開累的經(jīng)營成果(是不是特簡單，連小學(xué)生都會(huì)算)。但是，事情不能到此結(jié)束，所謂的成本分析是在經(jīng)營成果出來后，分析和評價(jià)其背后的東西，即分析成本異動(dòng)的情況，分析盈虧的原因，并給出未來控本提效的對策。

　　 成本分析最忌諱的是粉飾太平，用假象蓄意掩蓋真相和用假數(shù)據(jù)虛假搪塞。這種行為必然導(dǎo)致分析結(jié)果失真，找出的原因也是不真實(shí)的，然后導(dǎo)致決策失誤，最終導(dǎo)致成本控制的失敗，并很可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。但這種情況總是會(huì)發(fā)生的，因?yàn)橐粋�(gè)組織中永遠(yuǎn)會(huì)有說假話的人存在。怎么辦，負(fù)責(zé)人要煉出一雙火眼金睛，做到基本能識(shí)破這些鬼話和鬼把戲，不致于決策出現(xiàn)太大的失誤。同時(shí)也要有一些核對的措施。

　　 九、最后強(qiáng)調(diào)分包項(xiàng)目的成本管理。

　　 建設(shè)工程是多學(xué)科多專業(yè)的，專業(yè)分包不可避免。分包項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目成本管理的難點(diǎn)，也是重點(diǎn)。難的原因，一是專業(yè)性往往很強(qiáng)，總包的技術(shù)人員沒有分包方懂行，造成從技術(shù)、工藝、工序、材料性能角度管理成本難度增加。二是分包所形成的這個(gè)“包”里邊的內(nèi)容往往形成數(shù)據(jù)黑洞，總包方不易拿到資源消耗的真實(shí)數(shù)據(jù)。因此，為防止管理失控，技術(shù)失控，也為了防止當(dāng)冤大頭，總包方應(yīng)該盡量多地將本專業(yè)技術(shù)人才如房建人才橋梁人才培養(yǎng)成一專一附的專業(yè)人才，一專就是本專業(yè)，一附就是某一需分包的專業(yè)，如市政專業(yè)工程師懂一些設(shè)備安裝技術(shù)。這樣，在建造自來水廠，污水處理廠等建筑產(chǎn)品時(shí)，對安裝分包的管理就會(huì)有序的多容易的多，也更容易對分包成本進(jìn)行管控。

　　 成本管理往往牽一發(fā)而動(dòng)全身。老到的管理者往往會(huì)把項(xiàng)目成本管理作為項(xiàng)目管理的抓手。

         公司各層級和項(xiàng)目部各層級必須牢固樹立成本管理是工程項(xiàng)目管理的核心的意識(shí)。全公司上下要形成對項(xiàng)目成本管理重要性的一致認(rèn)識(shí)。一個(gè)組織在做一件事情之前，首先要做的是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，然后才可以形成統(tǒng)一的行動(dòng)。同時(shí)要讓全員特別是中高層和項(xiàng)目部班子成員掌握成本管理相關(guān)的知識(shí)，形成系統(tǒng)性的制度并執(zhí)行到位，讓成本管控成為企業(yè)文化的一部分，使得項(xiàng)目成本管理始終走在正道上。