一、項目控制概述 

    項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。 

    工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對于一個國際型工程公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，通過項目控制保證各項目標的實現(xiàn)。PowerOn 正是滿足該需要的真正的符合工程項目總承包和施工企業(yè)應(yīng)運而生的。針對EPC總承包和施工企業(yè)我們有著先進的費用管理方法。 

    費用控制是項目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費用控制并不是國內(nèi)通常所說的費用計算，如工程（預(yù)）結(jié)算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制，包括對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準，進行動態(tài)監(jiān)控。PowerOn通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達到工程公司的利益最大化，其費用內(nèi)容主要包括；項目的設(shè)計方案對項目費用的影響，施工招投標管理，工程合同管理，進度款申請，項目采購招標控制，設(shè)備材料的投入，項目人力的投入，變更管理，各項費用歸集等。 

    設(shè)計及采購階段是對項目的費用影響最大的兩個階段，設(shè)計方案的選擇及設(shè)備的選型，材料的采購將影響到項目投資的80％以上，因此，PowerOn對這兩個階段的費用控制尤為看重，通過費用工作表的方式實現(xiàn)了費用的總量控制，而不僅僅是簡單的對施工費用的控制。 

    二、目前國內(nèi)的項目費用控制 

    1、目前項目控制模式 

    我國目前的總承包工程建設(shè)模式主要是實行項目經(jīng)理負責(zé)制，國內(nèi)的項目控制模式主要是在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進度和費用所進行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進的項目控制模式進行過渡。 

    2、國內(nèi)費用控制與國外的差距 

    雖然我國的項目費用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面： 

    （1）各階段費用控制脫節(jié) 

    項目進展包括設(shè)計、采購、施工和開車四個階段。由于我國實行的總承包項目較少，造成目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，項目費用控制側(cè)重于對施工階段進行控制，其他幾個階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設(shè)計和采購方面的控制還不夠，而這兩個階段恰恰是對項目費用影響最大的階段。因此今后要加強對這兩個階段的費用控制，同時也應(yīng)注意幾個階段費用控制的結(jié)合。 

    （2）費用控制未做到科學(xué)化和系統(tǒng)化 

    首先，項目是一個系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個系統(tǒng)的優(yōu)化。項目的局部優(yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實現(xiàn)項目控制的最佳組合。分系統(tǒng)就如項目的各個階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進行的各類項目控制。費用控制作為項目控制的重要部分，應(yīng)服從項目整體目標。也就是說，對于項目的不同階段，雖然所進行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點，完成控制的方法及指標對針對其特點而有所不同。 

    因此對于其不同階段，所制定的項目費用控制目標將是有所區(qū)別的，項目費用控制目標的制定應(yīng)是科學(xué)的、合理的，我們通常應(yīng)用系統(tǒng)工程的原理和科學(xué)的方法來分析幾大控制的最佳組合。 

    然而我們在實際工作中往往忽視了各部分的特點，可能未處理好各階段之間的關(guān)系，造成了項目控制的前緊后松或是前松后緊。 

    其次，進度／費用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項目控制理論，利用贏得值原理對項目進行進度／費用綜合評價能夠準確地反映出項目的完成情況，并提高項目的經(jīng)濟效益。但我國工程公司在項目實施過程中對此理論的應(yīng)用還未全面展開或是不夠深入，只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應(yīng)用在設(shè)計階段，而在采購和施工階段應(yīng)用較少或不完整，很難對項目進行整體評價，無法滿足項目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應(yīng)加強對贏得值原理的理解并將其應(yīng)用于項目全過程。 

    （3）控制程序細化程度不夠，各部門間的接口關(guān)系不明確 

    發(fā)達國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，把項目管理的全過程分解為成百上千個工序，并有序的安排它們的接口，按程序進行管理，有條不紊，確保項目有序地進行；將費用控制落實到項目中的各個部門，并在程序上進行嚴格的職責(zé)劃分；、在保證項目費用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。 

    而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗不足，某些程序上還受著計劃經(jīng)濟體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多，尤其在各部門之間，接口關(guān)系不明確，有時甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應(yīng)該再次強調(diào)，控制不是制約，而是保障項目有序進行的手段。 

    （4）信息資源未充分利用 

    信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目高效、有控制的運行的至關(guān)重要的因素，是實現(xiàn)全過程、實時控制的手段之一。國外大型的工程公司的費用控制部門都會建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設(shè)備材料價格、人工時費用、各類標準規(guī)范等。其建立的基準一方面是對已完成項目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個部門之間的團結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了費用控制的滯后，嚴重的會造成費用失控。