對于一項工程的成本造價預算控制主要是確定成本所涉及到的范圍、從而使用貨幣為計量單位以施工項目成本作為直接的消耗為對象。對于工程項目造價員應該了解工程成本中重要的-精細核算知識。
利用一定的方法，正確組織施工項目成本核算，全面反映施工項目成本耗費的一個核算過程。成本核算一般分為2類，一類是工程成本核算，屬于法人層次的核算，主要反映企業(yè)的各個項目以及總的收入、支出及盈虧情況。另一類是施工項目成本核算，屬于施工企業(yè)內(nèi)部管理需要的內(nèi)部成本核算，具體到某一項目，則稱為某工程項目的施工成本核算。它包括項目施工成本核算和項目內(nèi)各崗位成本的責任考核。
施工項目成本精細核算是在成本范圍內(nèi)，以項目為核算中心，在細化成本核算單元的基礎上，利用一定的方法，精細分解并分析成本收支，全面反映施工項目成本耗費的核算過程。它延伸了成本核算概念，不僅只關注成本收支情況的認定和記錄，同時關注項目計劃成本的精細制定，關注竣工決算時的精細核算，將施工項目成本核算擴展到項目的實施全過程。它和項目管理一樣，是事先的、能動性的、自發(fā)的，具有實時監(jiān)督性。及時、準確的成本核算不僅反映成本的耗費，而且可為成本管理的開展提供有利的依據(jù)，起到控制成本的作用。
施工項目實施成本精細核算是項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎，由于成本核算的精細化，使員工的個人利益與項目成本的發(fā)生緊密地聯(lián)系在一起，從而有利于成本核算意識的提高。對施工項目開展以施工項目成本精細核算為中心的績效評價，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑業(yè)企業(yè)制定、實施有關的制度和辦法提供依據(jù)。
1、建筑施工企業(yè)成本管理中問題分析
目前施工企業(yè)在項目成本管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）缺乏成本目標控制體系。有效的成本管理必須有一個具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據(jù)進行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標控制體系。一方面，把目標成本停留在施工預算上，認為施工預算與施工圖預算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，但隨著建設單位紛紛壓低造價，施工企業(yè)獲利機會越來越小，從企業(yè)角度考慮成本預算已不能滿足追求利潤的目標。對于沒有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預算內(nèi)就沾沾自喜，這更會使企業(yè)造成嚴重損失。另一方面，成本預測預控目標過于粗放，沒有將成本控制目標具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標并不明確，也使項目人員在進行成本控制時無從落實成本目標方向。
（2）缺乏責權(quán)利相結(jié)合的激勵機制。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。目前很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。
（3）施工組織設計階段缺乏對成本控制的科學計劃。施工組織設計中施工準備，人員、機器設備的安排、調(diào)度和銜接等直接對成本控制產(chǎn)生影響，目前很多項目由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，三通一平不到位，邊修路邊進點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進度，匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不利，導致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。在設備使用中一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導致設備完好率差、使用率低，增加了折舊費用和保管費用的支出。
（4）管理人員缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。搞好成本管理的關鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標和責任不明確，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務，各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合也不夠默契。
2、實行全過程成本精細核算，提高施工項目成本管理水平
項目核算是對項目全過程的系統(tǒng)管理，是通過一系列的項目管理活動而得以體現(xiàn)的。因此，對工程實施實施現(xiàn)場標準化管理，切實把現(xiàn)場的各項管理工作納入規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化的運行軌道，使現(xiàn)場的人、材、機等生產(chǎn)要素高效合理地運轉(zhuǎn)，是保證項目核算正常運行的關鍵。
2.1加強施工準備階段成本預測預控精細化
（1）項目組適應成本預測控制精細化的新的流程機制。在項目投標報價階段，企業(yè)預算部門按照設計文件，國家及地方的有關定額和取費標準編制完備的施工圖預算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內(nèi)控責任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。由于項目部此時并沒有真正實施控制成本，所以項目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責任成本的基礎上對項目成本進行再預測，制定項目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎上再做出項目的經(jīng)濟方案。在未考慮內(nèi)控成本前的流程為：施工圖預算→內(nèi)部預算�？紤]確定內(nèi)控成本后的新流程為：施工圖預算→內(nèi)部預算→項目經(jīng)濟方案。
（2）項目經(jīng)濟方案的制定。項目內(nèi)控成本確定的基礎是項目的目標利潤，項目部應該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標并結(jié)合現(xiàn)場實際及市場詢價來預測項目的目標利潤，在此基礎上制定出項目的經(jīng)濟方案。
①確定項目內(nèi)控成本，主要包括如下內(nèi)容：一是認真審核預算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓；在施工允許范圍內(nèi)設計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節(jié)省周轉(zhuǎn)材料費和機械費。三是計算預提的質(zhì)量成本費用，在施工過程中如果能夠高度重視工程質(zhì)量，能減少運工損失，直接降低工程成本，反之，就會造成人力、物力、財力的耗費。所以，項目預控成本也要考慮質(zhì)量成本的損失，建立工程質(zhì)量成本臺帳，反映為保證和提高施工項目質(zhì)量而支付的有關費用情況。
②進行“三算對比”，確定目標利潤。把施工圖預算、內(nèi)控責任成本（即內(nèi)部預算）、項目內(nèi)控成本進行對比。對比內(nèi)容包括人、材、機的耗費、分包工程費、臨建費、質(zhì)量成本，這里的質(zhì)量成本在責任成本中是未考慮的，制定內(nèi)控成本時將它預提出來。這樣，通過責任成本收入、預算收入與項目工地的內(nèi)控支出成本相比較，內(nèi)控支出成本低于責任成本收入的那部分成本耗費，直接納入項目部目標計劃利潤，項目部以項目內(nèi)控成本為目標組織施工，完工后實際發(fā)生的成本與責任成本的差額直接算作項目部的利潤，歸項目部自己支配，按照相應比例分配給項目各負責人作為獎勵。
③落實成本指標分配，建立目標管理網(wǎng)絡。成本中各項費用的發(fā)生應由專門負責人進行管理，項目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實各成本負責人職責，并做到能者上，庸者下，創(chuàng)效者多得，虧損者受罰實現(xiàn)工程的降耗創(chuàng)效，根據(jù)以上分析，建立項目目標管理網(wǎng)絡圖。
項目部在施工準備階段對施工方案進行經(jīng)濟優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟有機的結(jié)合起來，堅持自己計算工程量，并與施工進度、計劃相結(jié)合，通過技術(shù)對比和效果評價最終制定出經(jīng)濟合理、符合質(zhì)量標準、安全可行、便于施工的經(jīng)濟方案。
2.2強化施工階段成本精細核算
（1）加強施工各環(huán)節(jié)成本的預測預控。成本預測通常只在開工之前用于制定目標成本，真正項目施工期間，項目部以計算實際成本消耗量為基準進行成本核算。為了使成本核算精細化，從基礎到主體再到裝修階段，項目在施工各環(huán)節(jié)都應進行預測預控，該預測預控的過程實際也是細化施工方案的過程，通過預測，能夠找到真正費用控制點。具體做法是在每一環(huán)節(jié)施工前，項目部根據(jù)內(nèi)控成本及工程進度預測施工部位及相應的實物量，通過預算確定收入。根據(jù)各項經(jīng)濟指標做出相應的控制方案，實現(xiàn)成本的預測預控。只有設想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當中。
（2）實行崗位核算精細化，明確各項費用的控制點。成本核算是施工管理最根本的標志和主要內(nèi)容，要在項目中強化，需要明確各崗位的職責，使崗位責任化、具體化，同時，在崗位責任制中加入經(jīng)濟控制，使崗位核算精細化，明確各項費用的控制點，這樣才能保證盈利目標的實現(xiàn)。在人工費方面，根據(jù)市場行情與內(nèi)控成本支出，預測費用，實行平方米包干制度，一次性包死。在材料費方面要嚴把進料關與用料關。首先是進料關，無論任何材料進場必須打方、點數(shù)、檢驗質(zhì)量，保證進場的材料保質(zhì)保量。
其次是用料關，在領料的過程中做到有據(jù)可依、有據(jù)可查。根據(jù)這些數(shù)據(jù)項目部就能很好的控制材料的支出，一旦出現(xiàn)虧損，器材員及工長都要寫出原因分析，上報項目經(jīng)理審批，對無故的虧損相應從民工費中扣除。在機械費和大型工具租賃費方面，自有設備要做好單機、單車核算，實行單機、單車核算有利于考核機械設備使用率，便于同租賃設備進行成本比較，找出設備管理中的問題。對于外租設備要簽訂設備租賃合同，做好設備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。
2.3加強竣工結(jié)算中精細核算
結(jié)算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結(jié)算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結(jié)算。對甲方的結(jié)算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項目，小到改一個門口，增加一道過梁，大到結(jié)構(gòu)上的變更，項目部都要及時準確得出具體變更及其預算件，讓甲方認可并簽字，作為結(jié)算時的依據(jù)。在民工費的結(jié)算上還要注意，訂合同時要制定水電費用自付的條款，所有外分包單位使用工地上的水電、臨建、大型工具材料等費用一并在結(jié)算中扣除。
3、強化意識，完善機制，保障精細核算全面實施
3.1樹立新型的成本控制意識
成本意識的提高不能只靠宣傳，還應落在實處，在行動中培養(yǎng)職工意識的提高。在項目部成立初期，培養(yǎng)或聘用經(jīng)驗豐富的計劃和核算成本的專業(yè)人才。從以往成本預控制做到公司級內(nèi)部預算，到項目自己對成本進行再控制、再預測，制定項目內(nèi)部成本控制的目標，項目部作為公司最直接的盈利單位，對控制成本的進一步細化就是要在達到核算精細化的基礎上追求利潤最大化，這本身就是成本核算意識的提高。
必須將事先制定的目標成本作三維展開分解，即本體維、主體維和時間維。在本體維上進行的分解是指按成本實體內(nèi)涵展開，分解后形成一個用成本表示的子目標體系；在主體維上分解是指按控制主體將成本分解成用組織單位和個人表示的子目標；在時間維上分解即按時間序列或施工階段展開，分解后形成一個以時間或施工階段表示的子目標。只有同時進行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務。經(jīng)濟意識是個人自身具有的，將工作任務細化，數(shù)字透明化并與個人利益緊密聯(lián)系，個人的經(jīng)濟意識就會轉(zhuǎn)化為成本核算意識，進而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進成本精細核算的展開。
3.2完善成本控制責任機制
（1）建立“以量定包”的成本管理責任制。在成本的價值構(gòu)成中數(shù)量與價格是乘積關系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本，實際上，在特定時期價格往往是確定的，數(shù)量則很大程度上受到人的主觀能動性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應地，以往工程產(chǎn)值的承包轉(zhuǎn)化為細化到“量”的承包，即把承包指標的落腳點定在項目工程所消耗的人、材、機的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額，采取直接把數(shù)量作為考核指標的成本管理責任制形式，能更直觀地表現(xiàn)出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經(jīng)理加強管理、細化核算、優(yōu)化施工方案，有利于最大限度地降低成本。
（2）從制度上控制資源的投入數(shù)量。一是人員激勵管理制度。責權(quán)利中的“利”是能調(diào)動全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標。在控制考核階段，建立與管理主體勞動業(yè)績掛鉤的分配機制，用經(jīng)濟手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對工程隊，工程隊對班組，班組對個人，一級一級進行，把合同定死包死。設計利益與風險機制，利益機制驅(qū)動人們努力爭取尚未得到的利益，風險機制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實際成本低于成本指標，可按節(jié)約額的一定比例提獎，反之，實際成本超過成本指標，要用以后的節(jié)約額彌補或扣罰工資。二是材料管理制度。
在材料控制方面，從扭轉(zhuǎn)和克服粗放式管理為出發(fā)點，推行“四無”管理：即無據(jù)不收，供料的運輸車輛沒有自帶的單車進料票據(jù)，工地不收料；無點不卸，為減少工地材料的二次倒運，定不準材料的卸車地點，運料車不卸；無監(jiān)不供，材料人員不僅管發(fā)料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點卸料還是料場發(fā)料，必須有施工人員在場監(jiān)督；無單不發(fā)，項目工地健全并實行了材料發(fā)放的領料單制度，完善了內(nèi)部消耗管理。工程項目的核算管理提供了詳實的依據(jù)，便于供需雙方的材料經(jīng)濟結(jié)算，避免了由簡單隨意簽寫收料單。
三是機械管理制度。企業(yè)對項目所需的設備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關系。一方面，項目上為控制項目成本，嚴格控制機械投入，避免了以前各項目都爭搶大型先進設備的現(xiàn)象，使各種機械設備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實行了承包制，充分調(diào)動了機械手的積極性，增強了他們的核算意識和責任心。
（3）完善成本管理核算體系。企業(yè)的核算體制應隨企業(yè)的管理體制而轉(zhuǎn)變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比項目核算體制突出項目是企業(yè)的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責任中心、項目核算的一切活動必須圍繞項目來進行。同時，在項目核算體系中，項目經(jīng)理部作為工程項目的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，成為項目核算的責任中心，全面負責工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產(chǎn)出進行總體控制、監(jiān)督、考核。
編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項應上繳的利潤、稅金和費用的控制指標。分析、匯總工程項目預算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支。使企業(yè)建立起以項目經(jīng)理部為項目核算中心的項目核算體系。
