［關(guān)鍵詞］國有企業(yè);全面預(yù)算;預(yù)算管理

1.1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行的全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)及非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行全程監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理包含三個方面的內(nèi)涵:首先，“全面”指的是“全員”“全周期”“全成本”。全面預(yù)算管理是需要公司全體員工共同參與的管理活動，而不只是哪個部門自己的事情。全面預(yù)算管理是全周期的管理，從經(jīng)營預(yù)測分析開始，經(jīng)歷預(yù)算目標(biāo)的制訂、預(yù)算目標(biāo)的分解、預(yù)算指標(biāo)的下達、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行的評價、預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整及預(yù)算目標(biāo)的考核等多個階段，是PDCA管理循環(huán)的良好實踐。全面預(yù)算管理是全成本的管理，是包含成本、費用、資金等多維度的管理。其次，“預(yù)算”是平衡計劃和資源后的價值體現(xiàn)。全面預(yù)算的前提是全面計劃。計劃是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的具體表現(xiàn)，是經(jīng)營目標(biāo)在時間上和顆粒度上的細化，沒有計劃的預(yù)算不能稱為預(yù)算。預(yù)算不等同于預(yù)測，預(yù)測有多種可能性，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成可以有不同的計劃方案，并對應(yīng)不同的資源配置需求，而預(yù)算只有一個，是基于企業(yè)現(xiàn)實條件，在計劃和資源平衡過程中的最優(yōu)選擇。最后，“管理”是分配資源以達成計劃的全過程。當(dāng)企業(yè)制訂了最優(yōu)的計劃方案，并明確了資源配置后，預(yù)算目標(biāo)形成。而預(yù)算目標(biāo)的達成，就是在既定的計劃目標(biāo)下，有效的分配有限的資源，達到資源配置的最優(yōu)化，并對資源的使用，計劃的達成進行有效性評價的全過程。1.2國有企業(yè)加強全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)使用最廣泛的管理工具之一，幾乎所有國有大中型企業(yè)都對其下屬企業(yè)實施全面預(yù)算管理，可謂擁有深厚的“群眾基礎(chǔ)”。全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到了保駕護航的作用，國有企業(yè)經(jīng)營的好壞，又直接關(guān)系到國有資產(chǎn)的保值增值，因此，對國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的效果“回頭看”，有著極強的現(xiàn)實意義。

國有企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中面臨的最大困境是:全面預(yù)算管理逐漸淪為財務(wù)工作者自導(dǎo)自演的數(shù)字游戲。其主要問題包括以下四點。2.1業(yè)績考核目標(biāo)不清楚。全面預(yù)算是為了保障企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展而進行的資源和計劃之間的博弈。博弈之后的結(jié)果是對企業(yè)成長最有利的一項決策，它指的是根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)目前所處的時期所應(yīng)該選擇的最適合的經(jīng)營策略。其背后的核心是取舍。但國有背景下，企業(yè)往往背負(fù)著利潤增長的壓力、各項經(jīng)濟指標(biāo)考核的壓力、主要領(lǐng)導(dǎo)人的政績壓力、工資總額壓力等外在因素，所得出的結(jié)果不是預(yù)算，而是以利潤增長為唯一目的“預(yù)測”及隨之而來的眾多短視行為。源于業(yè)績困境所形成的畸形的預(yù)算目標(biāo)，其產(chǎn)生的連鎖問題就是預(yù)算調(diào)整不暢。預(yù)算目標(biāo)究竟能不能調(diào)整?計劃調(diào)整了預(yù)算能不能調(diào)整?宏觀形勢造成計劃不得不調(diào)整時預(yù)算能不能調(diào)整?在基層國有企業(yè)答案通常是否定的，因為預(yù)算是“剛性”的，在這種“剛性”預(yù)算的指導(dǎo)下，所有為達成最終預(yù)算目標(biāo)(通常是利潤)所做的努力常常有悖于全面預(yù)算管理初衷，那些看似受控、達標(biāo)的預(yù)算管理，其背后卻是計劃偏離、失控，甚至沒有計劃。2.2預(yù)算計劃不合理。預(yù)算實質(zhì)是計劃的價值表現(xiàn)，計劃決定預(yù)算。企業(yè)管理過程中計劃與預(yù)算的聯(lián)系應(yīng)該是最密切的，但現(xiàn)實情況并非如此。國有企業(yè)的預(yù)算管理工具陳舊，預(yù)算編制時，不與計劃掛鉤，通常根據(jù)歷史經(jīng)驗，甚至是“一言堂”;預(yù)算執(zhí)行時，部門負(fù)責(zé)人有了花錢的權(quán)力，卻不一定會承擔(dān)花錢的義務(wù);年終考核時，預(yù)算執(zhí)行率也不會完全跟計劃完成率掛鉤。筆者所在企業(yè)施行綜合計劃和全面預(yù)算管理，但即便如此，綜合計劃關(guān)注企業(yè)重點計劃，而全面預(yù)算卻要實現(xiàn)全覆蓋，全面預(yù)算編制仍缺乏充分的依據(jù)支撐。2.3部門之間定位不明晰。大多數(shù)國有企業(yè)預(yù)算指標(biāo)完成的考核對象就是財務(wù)部門，但企業(yè)大部分的收入來源和成本支出對象都不可能是財務(wù)部門�？己藢ο蟮腻e位，造成該發(fā)力的部門不發(fā)力，不該發(fā)力的部門發(fā)錯力。主配角顛倒的連鎖問題是預(yù)算執(zhí)行不力�；鶎悠髽I(yè)的財務(wù)工作者通常會碰到下面的情境:業(yè)務(wù)人員火急火燎地送來一份預(yù)算外的支出申請，被財務(wù)人員拒絕后，得到了諸如“耽誤了合同的簽約，這責(zé)任你們財務(wù)部門擔(dān)得起嗎?”此類的回復(fù)。全面預(yù)算管理到底是推進了企業(yè)經(jīng)營還是阻礙了企業(yè)經(jīng)營?財務(wù)人員到底應(yīng)該堅守原則還是網(wǎng)開一面?2.4預(yù)算管理缺乏合理授權(quán)。分級授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理的特征之一，是提高工作效率的一種有效方式。對于基層的國有企業(yè)，管理過程中行政色彩頗濃，由于各種原因，存在授權(quán)不充分的情況。特別是對于項目制企業(yè)，項目經(jīng)理在已取得預(yù)算的情況下，執(zhí)行過程中仍沒有預(yù)算使用的決定權(quán)，需完成煩瑣的審批程序才能使用預(yù)算，工作效率不高甚至影響項目進度，一定程度上打擊了此類業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算的積極性。

3.1推進EVA價值管理考核。EVA是經(jīng)濟增加值的英文名縮寫，是指從稅后凈營運利潤中扣除的包括債務(wù)和股權(quán)的全部資本后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟利潤而不是傳統(tǒng)的會計利潤。EVA的考核以傳統(tǒng)的財務(wù)報表為基礎(chǔ)，通過會計調(diào)整，突出核心業(yè)務(wù)，促使企業(yè)更關(guān)注其長期價值創(chuàng)造能力。有效落實EVA價值管理，是完善公司經(jīng)營治理的長效機制。整個企業(yè)都以創(chuàng)造價值為共同的使命，把EVA作為一項重要的考核指標(biāo)，同時實行配套的激勵機制，在管理層和普通員工之間形成良性的關(guān)聯(lián)紐帶，正是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心所在。用EVA考核代替?zhèn)鹘y(tǒng)的利潤考核，能規(guī)避企業(yè)短視行為，促使企業(yè)形成合力，對企業(yè)正確制定預(yù)算目標(biāo)有積極作用。3.2打通計劃預(yù)算壁壘。強調(diào)計劃和預(yù)算的掛鉤，是全面預(yù)算管理有效實現(xiàn)的最重要前提。在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)調(diào)整。在不影響預(yù)算總目標(biāo)的前提下，對于預(yù)算執(zhí)行部門，其新增的計劃對應(yīng)新增的預(yù)算;完成的計劃對應(yīng)預(yù)算的退回;取消的計劃對應(yīng)相應(yīng)預(yù)算取消。計劃預(yù)算的動態(tài)管理，有利于企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行周期內(nèi)有效應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整小目標(biāo)，抵御風(fēng)險，從而推動大目標(biāo)的達成。3.3明確全面預(yù)算管理中各方主體的定位。3.3.1財務(wù)工作者是預(yù)算規(guī)劃和考核的主角。首先，財務(wù)部門應(yīng)做好財務(wù)預(yù)測工作，即做好不同的計劃目標(biāo)所對應(yīng)的資源需求的預(yù)測，為公司管理者提供決策依據(jù)。作為企業(yè)核心管理部門，財務(wù)部門應(yīng)主動轉(zhuǎn)變思路，主動從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，從事后分析向事先規(guī)劃轉(zhuǎn)變。為決策者提供財務(wù)資源需求方案，是全面預(yù)算管理的起點，卻也是絕大多數(shù)國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作的盲點。其次，財務(wù)部門應(yīng)做好預(yù)算分解工作。預(yù)算分解工作，實質(zhì)是計劃與資源的有機結(jié)合，要解決的是“干多少事，花多少錢”。財務(wù)部門要將各類財務(wù)指標(biāo)分解成業(yè)務(wù)部門看得懂、可執(zhí)行、可考核的業(yè)務(wù)目標(biāo)，將財務(wù)語言翻譯成業(yè)務(wù)語言，形成業(yè)務(wù)決定財務(wù)，財務(wù)反映業(yè)務(wù)良性預(yù)算管理體系。最后，財務(wù)部門應(yīng)做好預(yù)算考核工作。良好的考核導(dǎo)向應(yīng)關(guān)注投入產(chǎn)出，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行部門一以貫之的以實現(xiàn)計劃目標(biāo)為目的，將預(yù)算用在刀刃上，剛性考核是確保全面預(yù)算管理工作可推進的必要保障。3.3.2業(yè)務(wù)部門是預(yù)算執(zhí)行的主角。財務(wù)部門要從預(yù)算控制者向預(yù)算監(jiān)督者轉(zhuǎn)變，讓業(yè)務(wù)部門成為預(yù)算控制的主角。業(yè)務(wù)部門才是需要關(guān)注手上有多少資源，干了多少事，花了多少錢的主體部門。對于手握資源的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，不但應(yīng)對業(yè)務(wù)的真實性負(fù)責(zé)，更應(yīng)對業(yè)務(wù)的實現(xiàn)目的、實現(xiàn)手段作出考量。采購部門應(yīng)通過采購政策的優(yōu)化降低企業(yè)采購成本，提高采購質(zhì)量;銷售部門要考慮銷售業(yè)績、銷售費用如何與銷售激勵政策掛鉤，提高銷售人員市場開拓能力和積極性;而設(shè)計部門應(yīng)考慮如何進行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的成本優(yōu)化;而項目經(jīng)理則應(yīng)考慮如何在確保項目進度和質(zhì)量的前提下，合理控制項目費用。3.4落實全面預(yù)算管理的合理授權(quán)。分級授權(quán)與全面預(yù)算執(zhí)行有何關(guān)系呢?對于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，自然希望獲得的預(yù)算額度能夠高效運作，如果有預(yù)算的事項和無預(yù)算的事項所需經(jīng)歷的審批流程是一樣的，那么預(yù)算之于業(yè)務(wù)部門又有何意義呢?只有讓預(yù)算執(zhí)行者感受到預(yù)算內(nèi)的工作流程是多么的順暢，預(yù)算外的流程是多么的繁雜，才能倒逼業(yè)務(wù)部門認(rèn)認(rèn)真真地做預(yù)算。

綜上所述，全面預(yù)算管理作為一項傳統(tǒng)的管理工具，如何適應(yīng)基層國有企業(yè)的發(fā)展需要，如何用對用好，是每個基層國有企業(yè)需要思考的問題。值得慶幸的是，筆者所在的集團公司正大力推進JYKJ，即“計劃—預(yù)算—考核—激勵”體系建設(shè)工作。新時代新?lián)��?dāng)新作為，國有企業(yè)應(yīng)貫徹落實新發(fā)展理念，以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)為導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展新變化。