1、發(fā)達國家推行項目管理的基本模式，可以概括為三句話：市場主導，自發(fā)漸進；企業(yè)自主，內(nèi)伸外組；政府推波，協(xié)會助瀾。

　　1.1市場主導、自發(fā)漸進

　　市場經(jīng)濟作為一種合理配置的方式，其確定的社會動機和目的就是試圖為社會大多數(shù)人的利益實現(xiàn)，尋求一種合理、有效的方式。所以，隨市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們的交易行為也會得日趨合理。發(fā)達國家工程建設(shè)管理也不例外。

　　20世紀前工程建設(shè)較小，大都由項目業(yè)主自己直接進行管理，自己提出任務和計劃，自己采購各種材料，自己雇傭工匠施工。20世紀后，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴大，項目的增多，出現(xiàn)了專門從事工程設(shè)計和施工的咨詢工程師建筑營造商，項目業(yè)主也由自營管理轉(zhuǎn)入設(shè)計、施工分包和工程管理。二次大戰(zhàn)以后，隨著各國經(jīng)濟復蘇，生產(chǎn)規(guī)模擴大，卷入工程建設(shè)的組織和人員越來越多，僅項目業(yè)主是眾多的合營者和投資伙伴，而且咨詢工程師、營造商、制造商專業(yè)化分工越來越細，逼迫需要一種新的管理方式把各利害關(guān)系聯(lián)結(jié)一個整體，實現(xiàn)大多數(shù)人的利益。除此之外，還有眾多的社會公眾和部門參與進來，需要一種新的協(xié)調(diào)機制。于是，從60-80年代工程項目各利害關(guān)系者在市場博奕就不約而同地改變原有的工程管理方式，先后創(chuàng)造了EC/EPC/PMC等實施組織方式，以便協(xié)調(diào)各利害關(guān)系者和社會公眾的不同要求和期望，合理、有效地利用資源，滿足各利害者的要求和期望。所以，說項目管理不是某人或某一政府計劃出來的，而是發(fā)達的市場經(jīng)濟自然選擇的產(chǎn)物，專業(yè)化社會分工和系統(tǒng)化合作的產(chǎn)物。

　　1.2企業(yè)自主，內(nèi)伸外聯(lián)

　　50年代中后期，一些發(fā)達國家在戰(zhàn)后恢復時期膨脹發(fā)展起來的工程咨詢公司、建筑與工程咨詢公司、設(shè)計施工公司紛紛轉(zhuǎn)　向國際工程建設(shè)市場，爭取發(fā)達國家資本轉(zhuǎn)　移和聯(lián)合國開發(fā)組織、世界開發(fā)銀行等國際金融組織貸款和援助項目。他們?yōu)槿〉酶偁巸?yōu)勢，贏得項目，尋找更多的發(fā)展機遇，一些公司率先引進項目管理科學和技術(shù)，利用原有資源優(yōu)勢向兩頭延伸。專業(yè)工程咨詢公司利用原有工程咨詢資源優(yōu)勢，開拓工程監(jiān)理、設(shè)備監(jiān)造和施工管理等業(yè)務；建筑與工程咨詢公司，設(shè)計施工公司利用原有的建筑、管理和資金資源優(yōu)勢，開拓項目投資前咨詢業(yè)務。

　　專業(yè)工程咨詢公司除完成工程咨詢?nèi)蝿�，還主動提出項目實施目標管理系統(tǒng)方案，以爭取項目。建筑與工程咨詢公司，設(shè)計施工公司主動參與某一投資機會研究，然后提出多種項目設(shè)想方案，供企業(yè)或政府主管管理部門選擇，以贏得項目，例如世界頂級工程承包商見克特爾公司和福陸.丹尼公司采用這種方式獲得數(shù)十億美元的大型工程。經(jīng)過20多年的延伸，20世紀八九十年代項目管理和PMC、EPC方式已成為國際通告的工程承包方式。據(jù)統(tǒng)計，2000年和2001年美國《工程新聞紀錄》200強工程咨詢公司有一半是具有PMC、EPC能力的工程咨詢公司和建筑與工程咨詢公司；225強世界頂級工程承包商當中，僅有少數(shù)專業(yè)咨詢工程公司和專業(yè)施工公司。

　　20世紀90年代，國際工程承包市場憑籍資金和實力贏得項目的優(yōu)勢，愈來愈明顯，PMC 、EPC的承包商為了取得競爭優(yōu)勢，不少過去的競爭對手攜手合作，組成聯(lián)合公司參加大型工程的投標和承包，如總價超過200億美元的香港新機場工程，每個子項目的承包商幾乎都是由多國公司組成的聯(lián)合公司。近幾年在各國銀行兼并之　風的帶動下，不少PMC、EPC承包商也開始采取合并和兼并的方式，進行資源竿組，比較著名的歐洲的ABB兼并美國有名的魯瑪斯化學工程公司，英國特法佳集團收購著名的約翰布朗公司和戴維公司。這種合并和兼并大大地增強了公司的技術(shù)、資金實力，擴大經(jīng)營規(guī)模和范圍，降低了公司的開支，更有利于跨行業(yè)發(fā)展國際化經(jīng)營，占領(lǐng)國際市場。

　　1.3政府推波，協(xié)會助瀾

　　發(fā)達國家經(jīng)濟實力強，工程咨詢、建筑工程業(yè)務歷史悠久，技術(shù)成熟，管理先進，國際工程承包經(jīng)驗豐富。但是，隨著廣大發(fā)展中國家工程咨詢、建筑施工業(yè)日益成熟和壯大，各國制定種種保護措施限制外國公司承包部分業(yè)務，使得國際市場競爭日益激烈。為了在國際市場占有較大分額，許多國家都采取各種措施幫助本國的工程咨詢公司、施工公司開拓國際市場。如美英等國除經(jīng)常提供產(chǎn)業(yè)專題研究報告，引導這些公司開拓市場外，還設(shè)立了專門的海外貿(mào)易發(fā)展計劃贈款或基金，補助開展了投資機會研究而接不到項目的公司。又如法、德、加拿大、日本等國，雖不直接補助資金，卻在投資和筑款擔保稅收、人才派遣、信息情報交流等方面予政策優(yōu)惠，鼓勵這些公司承攬國際PMC、EPC等項目。

　　發(fā)達國家行業(yè)協(xié)會十分發(fā)達，并作為社會中介組織發(fā)揮重要作用。他們不僅積極舉辦各種學術(shù)交流和業(yè)務培訓活動，傳播項目管理知識和經(jīng)驗，而且編制項目管理技術(shù)體系指南和各種工程總承包合同文本，組織中小專業(yè)公司參與PMC、EPC分包活動。如國際咨詢工程師聯(lián)合發(fā)布的《施工合同條件》、《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計－施工合同條件》、《設(shè)計采用購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》等；美國項目管理學會編印的《項目管理知識體系指南》等等。 

　　綜上所述，我們可以得出一個結(jié)論，發(fā)達國家由傳統(tǒng)項目管理進入現(xiàn)代項目管理，是一個水到渠成，循序漸進的市場自然選擇過程，并始終引領(lǐng)著國際工程建設(shè)管理的發(fā)展潮流。

　　2、發(fā)展中國家推行項目管理的基本模式

　　發(fā)展中國家推行項目管理的基本模式，可以概括為五句話：外力推動，政府保護，企業(yè)直接切入，高起點引進，合作中發(fā)展。

　　2.1外力推動

　　二次世界大戰(zhàn)以后，發(fā)展中國家隨著民族解放，經(jīng)濟獨立和高速發(fā)展，及國際資金轉(zhuǎn)移和聯(lián)合國開發(fā)組織、國際金融組織的貸款的援助，固定資產(chǎn)投資活動異�；钴S，尤其是中東和亞洲各國。這些國家或地區(qū)的工程建設(shè)活動不僅為發(fā)達國家工程咨詢、建筑施工業(yè)提供了高層，而且也為本土工程咨詢、建筑施工業(yè)的形成和發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件。因為絕大多數(shù)國際工程建設(shè)活動都有發(fā)達國家的工程咨詢公司、建筑施工公司參加，他們不僅帶來先進的工程咨詢、建筑施工技術(shù)和經(jīng)驗，也帶來了現(xiàn)代項目管理科學和技術(shù)，在完成工程建設(shè)的同時也培養(yǎng)和鍛煉了當?shù)氐娜藛T的公司。所以，幾乎所有的發(fā)展中國家推行項目管理都有這樣一個共同特征：雖然起步較晚，但起點高，速度快。他們作為當?shù)毓�司在與國際工程公司合作過程中，不僅直接接受發(fā)達國家工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)二百多年積累的技術(shù)和經(jīng)驗，而且直接接受了現(xiàn)代項目管理科學和技術(shù)，為參與國際分工，開拓國際市場奠定了人才、技術(shù)和管理基礎(chǔ)。發(fā)展較快的有鳊、南韓等國工程公司和工程咨詢公司。

　　2.2政府保護

　　絕大多數(shù)發(fā)展中國家由本國工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)正在興起，紛紛采用對內(nèi)保護，制定相應的限制政策，規(guī)定國外公司可承包的項目范圍，使本國年輕的工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)獲得較多的發(fā)展機會。如韓國1973年開始初制定的《工程咨詢服務促進法》，規(guī)定國內(nèi)工程公司在其能力許可的范圍內(nèi)作為主要的工程咨詢或工程承包的主要承擔者；對于超出國內(nèi)能力的項目得經(jīng)政府允許后方可委托國外工程公司；國內(nèi)工程公司國際緊減免50％更多的稅收。巴西政府早在1964年就通過了《促進國內(nèi)反唇相譏的服務合同》的立法，僅允許在國內(nèi)公司沒有能力的項目才允許國外公司承包；同時，他們還設(shè)立了“計劃和項目研究金融基金”，向工程項目、工程公司提供長期貸款。泰國、印度等國也制定了類似法規(guī)，保護本國工程公司、工程咨詢公司建筑營造商的利益。

　　2.3企業(yè)高起點引進，合作中發(fā)展

　　近二三十年來，發(fā)展中國家工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)發(fā)展很快，其中有一些國家已十分成熟，不僅有能力承擔國內(nèi)各類工程建設(shè)，而且打入了國際市場，從事EPC總承包和分包業(yè)務。如韓國的現(xiàn)代公司及大宇、雙楷公司原先都是活躍在中東工程建設(shè)市場的工程承包和倪的著名承包商，現(xiàn)在已發(fā)展成多元化的國際知名的跨國公司，并仍在國際工程建設(shè)市場上占有重要的位置。鳊咨詢機構(gòu)已達1400多家，年營業(yè)收入100億盧比，其中不少是EPC國際承包商。泰國、菲律賓、新西蘭、等國家和地區(qū)工程咨詢業(yè)亦有較快增長，其中臺灣中鼎工程公司已躋身于世界頂級工程咨詢公司200強。他們這些公司的成熟和壯大都有一個共同特征：借助本國工程建設(shè)市場和國際工程公司合作，直接從發(fā)達國家公司學習、借鑒、吸收項目管理技術(shù)和經(jīng)驗，形成、發(fā)展、壯大，為開拓國際工程建設(shè)市場奠定了良好的基礎(chǔ)。從而可省去了發(fā)達國家多走的彎路。高起點引進，合作中發(fā)展，有的甚至成為跨國公司的長期合作伙伴或成員。

　　3、我國推行項目管理的主要經(jīng)驗和存在問題

　　改革開放之前，我國工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)雖然得到快速發(fā)展，具備了承擔各類工程的設(shè)計、施工能力，但是卻因種種原因，與國際工程建設(shè)市場少有聯(lián)系，沒有及時地接受工程咨詢、工程承包、項目管理等理念、方法和技術(shù)，直到改革開放以后才引入這些理念、方法和技術(shù)。

　　黨的十一屆三中全會提出的“改革開放”方針以后，隨著大量的引進國外成套設(shè)備、國外資金和國外承包商的涌入，相繼帶來了國際通行的項目管理和工程承包方式，建設(shè)管理體制進入了推行項目管理新階段。20世紀80年代初，我國經(jīng)歷探索、試點、推廣三個階段，使我國初步建立了一批工程公司，有少工程項目采用EPC模式。其主要經(jīng)驗和存在問題是：

　　3.1主要經(jīng)驗

　　3.1.1改革推動，市場促進

　　開放以前，我國工程建設(shè)管理體制基本是沿前蘇聯(lián)的模式，條塊分割、政企不分，國家批項目，部門下計劃，主管部門拾班子管理，勘察、設(shè)計、施工單位執(zhí)行計劃。改革開放以后，國家雙管齊下，一方面通過擴大自主權(quán)、技術(shù)經(jīng)濟承包和體制改革，使企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營的法人實體；另一方面通過稅收改革、財政改革、價格改革、外匯外貿(mào)改革、金融改革、基本建設(shè)體制改革和對外開放，把企業(yè)逐步推向市場。所以，早在80年代初中央各部委便組團出國考察國際通告的項目管理和項目管理模式，收集、整理了大量資料，并于1984年先后印轉(zhuǎn)發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》、《工程承包公司暫行辦法》等文件；與此同時，世行貸款項目－魯布革水電站按照國際通告模式在國內(nèi)公開進行國際招標，引入項目管理和工程總承包。隨后，項目管理和工程總承包試點全面展開。1987年正式推行業(yè)主負責制、招標承包制、工程監(jiān)理制。一批工程項目先后采用了EC、DB、EPC、等方式，尤其是世行和國際金融組織的貸款和援助項目及國外投資項目。經(jīng)過十余年實踐，我國已有200余家設(shè)計院、施工企業(yè)具備了EC、DB、EPC能力。于是，1999年國務院和建設(shè)部先后轉(zhuǎn)印發(fā)了《關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革的若干意見》和《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》等文件，全面推廣項目管理和工程總承包。

　　3.1.2協(xié)會研究，企業(yè)應用

　　改革開放之初，各部委組團出國考察收集、整理出版大量資料之后，卻因“工程建設(shè)程序”的緣故束之高閣。但是，少數(shù)部門、協(xié)會和單位卻沒有停止，堅持不懈地研究和總結(jié)項目管理和項目管理模式，出版了大量教材、書籍，培訓了一批項目管理人員。中國勘察設(shè)計協(xié)會早在1991年就成立了相應機構(gòu)。1997年，受建設(shè)部委托、原化工部領(lǐng)導的石油。化工勘察設(shè)計協(xié)會暨中國工程咨詢協(xié)會和中國勘察設(shè)計協(xié)會的項目管理專業(yè)委員會，從1997年開始組織十名具有豐富工程經(jīng)驗、熟悉國際工程總承包程序、方法的專家、教授進行長期研究，先后編寫10冊近200萬字的項目經(jīng)理培訓教材，舉辦62期項目經(jīng)理學習班培訓近6000名各項目管理人員，為推行項目管理奠定了理論基礎(chǔ)和人才條件。

　　中國工程咨詢協(xié)會和中國勘察設(shè)計協(xié)會廣泛開展項目管理和工程總承包國內(nèi)外學術(shù)交流，編輯刊物、報紙傳播項目管理知識，組織召開了項目管理和工程總承包經(jīng)驗交流大會，頒發(fā)了項目管理優(yōu)秀獎等項，有力地推動我國的項目管理實踐。

　　改革開放以后，雖然大多數(shù)單位和企業(yè)都進行不同程度內(nèi)部改革和業(yè)務延伸，但功能單一、機制不活的問題并沒有得到根本解決，只有少數(shù)單位和企業(yè)或系統(tǒng)，緊跟改革開放步伐，以改革為動力，以市場為導向，堅持不懈學習、引進、應用、推行項目管理，承攬國內(nèi)外工程總承包項目，成為國內(nèi)外EC、DB、EPC承包商，其中有7家名列200強，39家擠身225強，236家承擔了EC、DB、EPC、項目。中建集團國際公司從勞務分包入手，經(jīng)過區(qū)域工程承包、國際工程承包到EPC承包，目前正在向PMC邁進。中國石化集團經(jīng)過80年代探索，90年代成長，2000年與國際接軌，對中國石化工程公司、北京石化工程公司、北京石化工程公司、北京設(shè)計院等幾家企業(yè)重組，成立中國石化股份公司，并分別在紐約、香港和倫敦成功上市。中國寰球工程公司1992年改個，“走出去承攬國際總承包項目，先后承擔了陣加拉、斯里蘭卡等14項”EPC項目。從而，不僅在工程實踐中積累了經(jīng)驗，鍛煉了人才，而且連續(xù)向意大利TPD公司和日本東洋公司派出128名工程人員學習兩年。

　　分析這些成功公司，我們可以看出，他們大都是起步于80年代，成長于90年代，接軌于世紀之初，以改革為動力，以市場為導向，緊跟世界潮流，直接切入EC、EPC，通過外資源整合，十幾年堅持不懈，一步一個腳印在成為國內(nèi)外EPC、PMC承包商。

　　3.2存在總理

　　3.2.1動力不強

　　引進項目管理、促進資源重新整合的關(guān)鍵是經(jīng)濟主體的獲利動力強不強。年以黨和國家一直十分重視國有企業(yè)管理體制改革經(jīng)過90年代初股份制試點。于90年代中后期全面推開。但是，由于長期的計劃經(jīng)濟影響，大多數(shù)單位和企業(yè)還處于之中。既使改為公司的企業(yè)，也大都未到位或未完全到位。所以不僅多數(shù)項目業(yè)主沒有產(chǎn)生較強求最大化動機，而且多數(shù)工程咨詢、施工企業(yè)也沒有產(chǎn)生較強的利益驅(qū)動力。所以，盡管政府一再強調(diào)工程總承包的好處，但大多數(shù)單位推行項目管理，建立項目管理體系或委托他人全過程管理都不太積極主動。

　　3.2.2壓力不大

　　市場競爭是促進企業(yè)進行資源整合的外在因素，沒有市場競爭就不可能促使企業(yè)引入新的生產(chǎn)要素組合。所以，建立市場經(jīng)濟體制一直是我國改革的方向。但在實際運行當中卻存在不少問題，諸如地方保護、待業(yè)保護、黑箱操作、受賄行賄等，一定程度削弱了市場競爭壓力。加之，我國固定資產(chǎn)投資活躍，客觀上也使一些企業(yè)處于“吃不飽，餓不死”狀態(tài)，自然很少有人積極主動推行項目管理，進行資源整合創(chuàng)新。

　　3.2.3短期行為

　　我國大多數(shù)單位和企業(yè)都干什么都不專，大的不強，小的不專。做市場是件好事，但跟著市場走就會迷失方向。因為市場性和非理性的混合體，我國市場非理性成分更多一些，重視市場利潤，忽視內(nèi)部支撐，勢必影響企業(yè)長遠發(fā)展。

　　3.2.4胸襟不寬

　　我國大多數(shù)單位和企業(yè)或企業(yè)家由于缺乏長遠發(fā)展目標，所以創(chuàng)新精神不強，看家護院意識較強，誰都不愿兼并別人，誰都不想被別人兼并，競爭合作意識不強，很少出現(xiàn)企業(yè)合并、兼并的重組行為，既使有大都存在政府“拉郎配”的痕跡。大家擠到一條道上競爭，都把對方視為對手，利用種種手段擠壓對方，打價格、低報價競標，爭得兩敗俱傷。結(jié)果只能是同一層次的單位和企業(yè)經(jīng)營范圍雷同、專業(yè)設(shè)置相近，弱的死不了，強的活不旺，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，難以形成EPC、PMC等承包體系。

　　3.2.5環(huán)境欠適

　　我國大多數(shù)單位和企業(yè)都是國有企業(yè)事業(yè)，受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制影響較深，政府的作用力強很強。盡管在當前體制改革經(jīng)常強調(diào)通過市場機制來推動資源配置和企業(yè)重組，但政府主持下的“拉郎配”式產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整依然存在，行政措施多于經(jīng)濟措施，行政調(diào)配多于市場交易，生產(chǎn)要素流通不暢，資本市場不發(fā)育。這樣不僅影響項目本身的資源配置，而且更影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)跨地區(qū)、跨行業(yè)的合并、兼并和資源重組。

　　4.我國推行項目管理的戰(zhàn)略選擇

　　通過以上比較分析，我們可以看出，我國推行項目管理的路徑選擇，既不可能采用發(fā)達國家原生自發(fā)、水到渠成、循序漸進的模式，也不可能采用發(fā)展中國家直接切入、高點起步，合作發(fā)展的模式，而應選擇以推行項目管理為軸心，以改革為動力，以市場為導向，抓住全面建設(shè)小康社會的機遇，積極參與國際分工，通過跨國地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)兼并和資源重組，集中優(yōu)勢資源，培育100家EPC、PMC承包商，直接切入EPC、PMC，爭取在國際分工扮演一個重要角色的路徑。理由如下：

　　一是現(xiàn)代項目管理產(chǎn)生于50年代，應用于60年代，流行于八九十年代，EPC已成國際通告模式，PMC剛剛起步，直接切入正當其時。

　　二是我國工程咨詢業(yè)、建筑施工經(jīng)過50多年發(fā)展和20年延伸，已形成能承擔各類工程項目的資源優(yōu)勢，雖然整體實力不強，但集中起來還屬于上乘，目前缺少的只是一種能把這些分散的優(yōu)勢分散的優(yōu)勢資源組合成一個整體的方式。

　　三是我國市場經(jīng)濟還不完善，跨地區(qū)、跨行業(yè)的資源重組僅僅靠市場作用的自然演進，那就意味著緩慢地爬行或持續(xù)處于原地不動狀態(tài)。

　　四是我國經(jīng)濟持續(xù)增長。國有企業(yè)體制改革和加入WTO，為我國工程咨詢業(yè)、建筑施工業(yè)的跨地區(qū)、跨行業(yè)的資源重組創(chuàng)造了有利的市場條件、重組條件和直接切入EPC、PMC條件。

　　工程建設(shè)業(yè)的發(fā)展在一定程度上取決社會所提供的資源稟賦及其組合形態(tài)。而今天這種主導的資源稟已不再傳統(tǒng)的土地、勞動力、技術(shù)，而是人才、技術(shù)、資金及其組織方式。而我國工程咨詢業(yè)、建筑施工的一大特點就是條塊分割、自成體系、資源分散，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以行業(yè)、區(qū)域分工布局為主，橫向聯(lián)系缺乏，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換能力差，很難形成一個拳頭應對經(jīng)濟一體化和工程項目大型化、項目管理信紙化。因此，當前最重要的任務是打破常規(guī)、常理，破行政區(qū)劃、行業(yè)區(qū)劃界限，充分利用市場機制，增強產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換能力，促進跨地區(qū)、跨行業(yè)的資源重組。

　　4.1動力的塑造

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的資源重組動力，首先源于產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)濟主體尋找新機遇、引入新要素或要素的新組合方式的動機和努力。而這種動機努力，又源于經(jīng)濟主體內(nèi)在的獲利動力和市場競爭的壓力。然而，從實際運行情況看，這兩個力都不足于產(chǎn)生尋找新機遇、引入新要素和生產(chǎn)要素新組合的動機和努力。一方面是政企不分或政企難分、產(chǎn)權(quán)不清或產(chǎn)權(quán)虛置、權(quán)現(xiàn)不明或重責輕，另一方面是地方保護或情感傾斜、行業(yè)壁壘或資源壟斷、利益保護或利益權(quán)沾。無論項目業(yè)主，還是承包單位和企業(yè)都具有不同程度的行政關(guān)系和行政意識，還沒有成為真正的現(xiàn)代企業(yè)。所以，當前所進行的體制改革必須突破職工持股的單一模式，否則不僅難以克服所有權(quán)虛置、內(nèi)部人控制的弊端，而且更難轉(zhuǎn)變原有思維定勢和行為習慣，可以采取制定相應的政策鼓勵引進外部投資者，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)，促使不同類型的企業(yè)合并、兼并和重組。如稅收減免、補償費增加、無形資產(chǎn)作為集體或個人資產(chǎn)折股、增加國有股集體分股、下放國有資產(chǎn)管理權(quán)力等。

　　4.2機制的培育

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整要求的資源配置包括兩個方面：一是直接的生產(chǎn)要素的充分流動，二是使用生產(chǎn)要素的經(jīng)濟實體在不同產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)換。一個靈活的市場機制是保證資源和要素流動和轉(zhuǎn)換的必要條件。建立在經(jīng)濟主體利益動機基礎(chǔ)上直接的生產(chǎn)要素在企業(yè)、產(chǎn)業(yè)之間的流動，必須要求完善的要素市場。流動的資源不僅包括有形資產(chǎn)，更要包括技術(shù)、知識及其支配權(quán)、經(jīng)營權(quán)的無形資產(chǎn)。要想促進無形資產(chǎn)流動，首先必須使其商品化，其次必須使其價值化、貨幣化、股份化。因此，在當前資本市場不發(fā)育的情況下，必須打破常規(guī)、常理，加速技術(shù)、知識能力及其所的權(quán)、支配權(quán)、支配權(quán)、經(jīng)營權(quán)等無形資產(chǎn)的商品化、資本化：第一發(fā)展個人執(zhí)業(yè)資格、技術(shù)成果鑒定、知識價值、公司評價、價值評估等中介機構(gòu)，由行業(yè)協(xié)會和政府組織相應的社會中介組織；其次，積極發(fā)展知識產(chǎn)權(quán)交易市場、知識資本市場，增加設(shè)立公司時無形資產(chǎn)折股的限額；其三充分尊重人的價值和勞動價值，建立公平的考評體系和獎酬制度。因為，不僅EPC、PMC本身就是一種科學的獎酬制度，而且工程咨詢單位寶貴的財富就是人才和知識。

　　4.3政府職能的轉(zhuǎn)換

　　我國長期的計劃經(jīng)濟體制，使政府在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整實際運作中，往往超越政策調(diào)控而直接參與企業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換過程，這對我國政策來說是熟悉的，得心應手的，而對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源重組卻是相悖的。因此，必須明確一點，產(chǎn)業(yè)政策是政府經(jīng)過市場預測和專項研究推進產(chǎn)業(yè)升級的長遠政策和規(guī)劃，而不是近期的資源配置。用一個比喻，如果讓鳥在一個地方筑巢生蛋，最好的辦法是捉來幾只鳥，而是種一片樹。而直接配置就好比捉鳥，產(chǎn)業(yè)政策就好比種樹。要想促進跨地區(qū)、跨待業(yè)資源重組，最好的辦法就是制定一個科學的產(chǎn)業(yè)政策，運用經(jīng)濟杠桿、法律手段來為企業(yè)重組創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。所以，政府職能轉(zhuǎn)換決不是削弱政府的作用，而是改變政府產(chǎn)業(yè)調(diào)控的手段，充分發(fā)揮政府對市場經(jīng)濟動行中的糾偏和導向作用。如定期組織專題研究，引導企業(yè)克服短期行為，制定種種優(yōu)惠政策，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的中介作用，激勵企業(yè)自覺合并、兼并和重組；制定種種技術(shù)法規(guī)和經(jīng)濟法規(guī)保護本國工程建設(shè)業(yè)的發(fā)展等。

　　機遇轉(zhuǎn)瞬即逝，抓住了就可以一飛沖天，抓不住就會一蹶不振。領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)自然演化必然會失去寶貴的時間，只有采取跨地區(qū)�？缧袠I(yè)的大資源重組，才有可能較快集中資源優(yōu)勢，快速切入EPC、PMC，與國際工程公司同步前進，超越發(fā)展。