1、時空要素
從時空上來說，一個成功的項目，通常要求完成的時間要“快”時間的要素，完成的成本要“省”成本的要素，完成后的表現(xiàn)要“好”效果的要素。
項目成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關系。要兼顧的難度，是照幾何級數(shù)上升而不是按算術級數(shù)上升。當然，快、好、省廣義上講不是絕對的，文字在中國人用來是千變?nèi)f化，神奇不已。
然而，在項目管理中，好就是好，不好就是不好，這沒有什么主觀或客觀的差異，也沒有什么明示或暗示的問題存在。在項目管理上，關于“好”的定義，是“有用”而非“能用”。從項目管理“好”的定義來看，簡單、好用的東西，就是“好”的東西。
一個項目的產(chǎn)品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴展的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。后者表示在時間上，它不但可以持久而且能擴展。
要達到預期完工的要求，項目經(jīng)理一定要懂得怎么把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來作完工預測。工程分的越細，預測的準確性就越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因為需要很周詳?shù)挠媱澓头治�。如果一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就是不快。該完工時完工就是快，否則就是慢。
至于什么是“省”，一般來說，如果實際的花費和預估的花費差別在10%左右，應該是能接受的范圍；超過10%，表示預算做得不徹底。
在項目管理中，最難預估的不是完工的時間，而是項目的預算。項目經(jīng)理在這方面遭受的壓力比什么都大，因此，在做預算時，必須面對現(xiàn)實，既不能故意灌水，也不能故意過分樂觀。
2、目標控制
一般所謂好的項目，究竟指的是什么，換句話說，怎么知道這個項目是成功的還是失敗的，這就從根本上涉及到我們項目控制的目標──安全、質(zhì)量、進度、成本。
現(xiàn)代工程管理的業(yè)務范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程項目管理人員在安全、質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是安全、質(zhì)量、進度和成本。
成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。
工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前滯后或者成本超支節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督用在項目上的資金量并與工作進度對比。我們重點介紹一種成本進度綜合控制的指標和方法。
3、成本進度
綜合控制方法贏得值（EamedValue，也稱掙值或盈余值）分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。
贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：
累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。
贏得值或完成投資額BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映了滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。
實際成本額ACWP（ActualCostofWorkPerformed）某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。
通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術水平的高低。使用贏得值法進行成本進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。步驟如下：
1）項目預算和計劃
首先要制定詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本TBC（TotalBudgetedCost）。項目預算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（CumulativeBudgetedCost）或BCWS。
其中，Rb為預算單價；Qs為計劃工程量；i為某一預算項；n為預算項數(shù)；t為時段；j為當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本進度績效的基準。
2）收集實際成本
項目執(zhí)行過程中，通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。
承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與單價之積，就形成了累計實際成本CAC（CumulativeActualCost）或ACWS。
3）計算贏得值（EarnedValue）
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV（CumulativeEarnedValue）或BCWP。
4）成本進度績效
利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數(shù)CPI（CostPerformanceIndex）可由下式確定：
CPI=CEVCAC
另一衡量成本績效的指標是成本差異CV（CostVariance），它是累計贏得值與累計實際成本，即：
CV=CEV-CAC
與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。
同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系（預算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。
以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。
5）成本進度控制
有效成本、進度控制的關鍵是經(jīng)常及時地分析成本、進度績效，及早地發(fā)覺成本、進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。
成本、進度綜合控制包括如下內(nèi)容：
a.分析成本進度績效以確定需要采取糾正措施的工作包。
b.決定采取何種糾偏措施。
c.修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。
要做好成本進度綜合控制，應十分關注CPI或CV的走勢，當CPI<1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權，也就是說，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優(yōu)先權�？傮w進度控制可使用相同原理和方法。
4、結語
贏得值分析法是工程項目成本進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC，CBC，CAC，CEV等指標和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準確掌握工程項目的成本進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內(nèi)。
有效成本進度綜合控制的關鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。
當然，并不是說僅觀察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進度情況，而不能反映關鍵線路上的進度控制狀況，要進一步深入精細地控制項目進度，還必須采用關鍵線路法（CPM）對進度進行分析控制。
時空要素快、好、省的有機集合和科學管理的發(fā)展為實現(xiàn)成本進度的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件。為安全、質(zhì)量、進度、成本目標控制的聯(lián)合管理、推廣應用現(xiàn)代科學管理方法，并采用先進的信息技術手段是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。
