高速公路作為國民經(jīng)濟的基礎設施項目，對國民經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定的增長起著巨大的支持作用。然而，由于高速公路建設項目的參與單位較多，建設周期長，投資巨大，技術復雜，使得高速公路建設項目的管理成為一個復雜的系統(tǒng)工程。我國自1988年實現(xiàn)高速公路零的突破以來，在高速公路建設管理領域通過不斷探索和借鑒國外的先進經(jīng)驗，形成了許多有效的、適合我國國情的管理模式，制定了一系列的高速公路建設的法律法規(guī)，為推進我國高速公路的建設和發(fā)展積累了豐富的經(jīng)驗。但是，由于這些管理模式的集成化程度低，使高速公路建設項目管理的前期準備期、實施期和運營期這三個階段的管理工作相對獨立，并往往由不同的單位執(zhí)行，這樣就容易出現(xiàn)相互脫節(jié)的現(xiàn)象，影響了項目的實施效率，甚至造成浪費。為確保高速公路建設項目的投資、質量、進度目標的實現(xiàn)，有必要將集成化管理模式引入高速公路項目建設中。本文在借鑒制造業(yè)計算機集成化管理（CIMS）理論和其他工程項目管理經(jīng)驗的基礎上，結合在高速公路建設中信息技術應用的特點，提出了高速公路建設項目集成化管理模式。

　　1、高速公路建設項目集成化管理模式的提出

　　高速公路建設是一個復雜的技術、經(jīng)濟活動，涉及眾多的主體和多變的環(huán)境因素，其建設過程中有著細致的分工和廣泛的外部協(xié)作關系。因此，在高速公路項目建設中建立有效的管理模式是一個必須面對的現(xiàn)實問題。

　　1.1 傳統(tǒng)的高速公路建設項目管理模式

　　高速公路項目建設初期，項目組織結構一般采用組建事業(yè)性的建設單位，依靠國家投資，單純以完成項目建設為目的，建成后交由國家公路部門進行管理養(yǎng)護。這種管理模式能利用行政權力，解決項目建設中的諸如征地拆遷等需要進行大量協(xié)調的問題，加快了項目建設的速度。但由于建設與營運相脫節(jié)，投資與效益相分離，質量、工期、效益難以統(tǒng)一，制約了高速公路的大規(guī)模建設。

　　自上世紀90年代后期以來，部分地區(qū)特別是沿海地區(qū)探索形成了一種采用業(yè)主方、監(jiān)理方、設計方、施工方、項目管理咨詢公司共同進行項目管理的模式。這種模式是首先組建業(yè)主的項目管理公司，采用招標方式選擇監(jiān)理單位。這其中也可以由業(yè)主的項目管理公司委托一家項目管理咨詢公司為其項目管理提供咨詢服務。然后，由業(yè)主的項目管理公司組織進行設計、施工招標，監(jiān)理單位、項目管理咨詢公司也可以為其提供服務，如招標文件的編制、投標人資質的審查。最后，構建出業(yè)主、監(jiān)理、設計、施工、項目管理咨詢公司共同管理的管理模式。對于施工任務的委托又可以采用：

　�、贅I(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；

　�、跇I(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另外委托其他施工單位作為分包單位進行施工；

　�、蹣I(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。但這種組織結構模式中各參與方的利益沖突時有發(fā)生，多數(shù)管理層并沒有進行真正決策和領導，而只是起到傳遞和過濾信息的作用。因而，決策不當、投資失控、工期拖延、質量缺陷、效益低下等現(xiàn)象仍屢見不鮮。

　　1.2 高速公路建設項目集成化管理模式

　　高速公路建設項目集成化管理模式是一種基于信息技術，采用系統(tǒng)工程原理，全面考慮高速公路建設從籌建到運營全過程中各階段的要求和銜接關系，以及項目執(zhí)行過程中各個參與方之間的動態(tài)影響關系的高效率工程項目管理模式。信息技術是項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是項目集成化管理的實施保證。

　　2、高速公路建設項目集成化管理的組織結構模式

　　高速公路建設項目管理傳統(tǒng)的直線職能組織結構形式往往影響著各方的交流與信息的傳遞，對于高速公路集成化管理需要建立一種新的管理層次少，管理幅度廣的扁平結構。網(wǎng)狀虛擬組織便是適合實現(xiàn)高速公路建設集成化管理的現(xiàn)代項目組織形式。

　　2.1 網(wǎng)狀虛擬組織

　　網(wǎng)狀虛擬組織是基于信息技術的組織結構，具有最大的靈活性，能夠適應復雜項目在不同階段對項目組織的不同要求。它不但能充分調動各參加方的積極性，而且能夠保證業(yè)主的需求得到最大的滿足。網(wǎng)狀虛擬組織的主要特征表現(xiàn)在：

　�。�1）以信息技術和信息網(wǎng)絡為依托。各個成員可能分散在不同地域甚至世界的不同角落，依靠計算機網(wǎng)絡、軟件、虛擬現(xiàn)實技術等，將它們方便地聯(lián)系起來，其效果如同在同一辦公室內協(xié)同工作。

　�。�2）成員能力的獨特性。每個成員組織具有自己獨特的核心能力和專長化功能，這與現(xiàn)今實體組織的功能大而全、小而全形成鮮明對比。這也是虛擬組織的最大優(yōu)點。

　�。�3）暫時性和動態(tài)性。虛擬組織隨市場機遇的存在而存在，當市場機遇出現(xiàn)時迅速組建，當市場機遇消失時，虛擬組織自行解體，進入下一輪虛擬合作。

　�。�4）成員之間相互信任。每一企業(yè)都相信彼此會為虛擬企業(yè)貢獻出自己的一切，包括技術訣竅。這種信任建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。

　　（5）虛擬組織結構發(fā)生了顯著變化。它不再是按職能劃分的固定的層次式組織結構，而是由不同企業(yè)組成的多功能項目組和來自同一企業(yè)的插件兼容式企業(yè)模塊組成的扁平化、易于重構的柔性結構。

　　2.2 網(wǎng)狀虛擬組織結構設計

　　根據(jù)虛擬組織的思想，在設計組織結構時，要改變傳統(tǒng)模式，打破傳統(tǒng)企業(yè)在組織結構上先進行職能分割再進行組織的習慣，以系統(tǒng)的思想和方法進行結構設計。

　　按照過程管理的觀點，根據(jù)“戰(zhàn)略—過程—職責—結構”的新型組織結構設計思想，在高速公路建設項目集成化管理的組織結構設計時，我們提出以下四個步驟：

　　首先，盟主根據(jù)面臨的市場機遇、核心能力和資源，制定出項目的戰(zhàn)略目標，對項目總體設計。

　　其次，確定高速公路實施組織策略。對項目結構分解得到各項目活動。

　　第三，確定各過程需要的人及其在過程中的角色和職責。優(yōu)選聯(lián)盟企業(yè)。

　　第四，確定過程中人、技術、資源集成的制度和規(guī)則以及過程之間的聯(lián)系方式。這些制度、規(guī)則、聯(lián)系方式即構成組織的結構。

　　所謂以職能為中心的靜態(tài)結構，是盟員企業(yè)內部的組織結構，是指動態(tài)聯(lián)盟中的人員都固定地屬于成員企業(yè)的某一個職能部門，這種隸屬關系一般不隨動態(tài)聯(lián)盟的不同組建而變化。當沒有市場機遇，不需要組成動態(tài)聯(lián)盟時，他們按專長聚集在各自不同的職能部門中，進行專業(yè)知識和經(jīng)驗的積累。這種二元組織結構中的靜態(tài)部分主要是由各成員自身的總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、企業(yè)基本組織單元（BOU）組成的相對穩(wěn)定的扁平結構。其中，BOU是動態(tài)聯(lián)盟中成員企業(yè)的基本組織單位，是完成一些基本簡單任務的人、機器或若干人、機器和其他資源的組合。BOU在企業(yè)中是穩(wěn)定和不可再分的，企業(yè)的BOU根據(jù)完成任務和職能的不同分屬于不同的職能部門。

　　所謂以項目為中心的動態(tài)結構，由聯(lián)合協(xié)調小組（聯(lián)合協(xié)調小組是由業(yè)主和專家或負責人與業(yè)主代表一起組成，該小組協(xié)調和控制著各個參與方之間的信息交換，是高速公路建設項目集成化管理機制的實現(xiàn)機構），虛擬企業(yè)，項目組團隊組成。動態(tài)部分具有臨時性，隨市場機遇的不同而重新組織和解散，因而能使各企業(yè)對環(huán)境變化有一定的柔性和適應性。采用分權管理，在協(xié)調總部中，政策制訂職能減少，而協(xié)調服務性的職能得到加強。

　　動態(tài)部分隨虛擬企業(yè)的不同而動態(tài)變化。當市場機遇來臨，需要組建虛擬企業(yè)時，盟主企業(yè)的有關人員與伙伴企業(yè)的協(xié)調代表通過信息網(wǎng)絡迅速組成協(xié)調小組，負責企業(yè)合作過程中有關協(xié)議的簽訂，并對企業(yè)組建和運作過程進行協(xié)調。而在成員企業(yè)內部，將多個BOU進行組合，建立插入兼容式的項目團隊，或在企業(yè)之間組成跨企業(yè)的項目團隊。這些來自各企業(yè)的插入兼容式項目和跨企業(yè)的項目團隊執(zhí)行動態(tài)聯(lián)盟的各個既定過程。各項目團隊實現(xiàn)各項工作，團隊中的人員都是一個知識節(jié)點，可與其他節(jié)點進行直接交流。