關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；績效考核

（一）實(shí)施全面預(yù)算管理可以規(guī)劃企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)，預(yù)算是戰(zhàn)略實(shí)施的工具和機(jī)制。全面預(yù)算管理工作通過圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂積極穩(wěn)妥的效益預(yù)算目標(biāo)以及與效益預(yù)算相匹配的收入預(yù)算目標(biāo)，強(qiáng)化預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)、價(jià)值導(dǎo)向和經(jīng)營管控功能，可以推動企業(yè)更加高效地配置資源，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強(qiáng)主業(yè)核心競爭力，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）全面預(yù)算管理有助于有效的整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置。企業(yè)全面預(yù)算管理遵循圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)配置資源的原則，能以預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，將企業(yè)所有資源進(jìn)行優(yōu)化配置的管理過程，可以為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供支持和保障。企業(yè)在調(diào)配企業(yè)各項(xiàng)資源時(shí)，全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為中心，權(quán)衡企業(yè)短期與長期利益、企業(yè)局部利益與全局利益之間的關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理資源得到有效利用。通過全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)企業(yè)資源,能夠使資源達(dá)到最優(yōu)配置,通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整,可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）全面預(yù)算管理可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，防范企業(yè)經(jīng)營中的各種風(fēng)險(xiǎn)。從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部有效控制的重要手段之一，可以保證企業(yè)有效應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)采取全面預(yù)算管理，事實(shí)上是將企業(yè)所有經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化的過程，讓企業(yè)本身所具備的資源，得到有效利用，讓其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到有機(jī)契合。全面預(yù)算管理的過程也是企業(yè)應(yīng)對識別各種風(fēng)險(xiǎn)的過程，所以企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，是實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要依托，可以為企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)提供保證。（四）全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào),提高企業(yè)運(yùn)行效率的作用。企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理,可以明確各單位的分工,保證部門之間實(shí)現(xiàn)有效溝通，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營效率的大幅度提升。預(yù)算是企業(yè)成員行動的路線,明確了企業(yè)內(nèi)部各級、各部門、各成員達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo)的工作路徑,使所有部門成為一個(gè)統(tǒng)一整體，內(nèi)部之間預(yù)算信息傳遞效率更高，能有效地避免無序的部門行為。（五）全面預(yù)算管理可以考核各部門的業(yè)績，起到激勵(lì)作用�，F(xiàn)階段企業(yè)在進(jìn)行所有部門考核過程中，主要以預(yù)算為依據(jù)。全面預(yù)算管理，可以界定各個(gè)部門的責(zé)任，清晰判斷出各個(gè)部門的運(yùn)行情況，采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和督促措施，從而提高部門運(yùn)行效率，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾方面。（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全，導(dǎo)致責(zé)任不明確。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是全面預(yù)算管理全面落實(shí)的重要依托，為預(yù)算管理的實(shí)行提供強(qiáng)有力支持�，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)在預(yù)算管理方面最為突出的問題是未構(gòu)建科學(xué)合理的組織體系保證，具體體現(xiàn)在：一是沒有專門的全面預(yù)算管理部門，在決策過程中，通過獨(dú)立的預(yù)算機(jī)構(gòu)具體實(shí)施預(yù)算的企業(yè)并非常少，一般主要是由總經(jīng)理，或者是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；二是因?yàn)槿�面預(yù)算要以財(cái)務(wù)收支預(yù)算為依托，因此大部分企業(yè)都認(rèn)為預(yù)算的制定與落實(shí)都應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，預(yù)算管理與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，導(dǎo)致預(yù)算在制定過程中缺乏一定的業(yè)務(wù)支撐，不符合實(shí)際操作情況，約束力不強(qiáng)；三是一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜，在預(yù)算管理制定過程中涉及到很多層級，在預(yù)算信息傳遞過程中，出現(xiàn)信息傳遞不準(zhǔn)，信息傳遞效率不高等問題，溝通協(xié)調(diào)存在很大難度，導(dǎo)致全面預(yù)算管理貫徹執(zhí)行效率較低。（二）全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標(biāo)短期化。很多企業(yè)未充分意識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義，公司在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程中，未結(jié)合市場及公司發(fā)展實(shí)際情況進(jìn)行制定，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏科學(xué)性和合理性。全面預(yù)算管理是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)而制定的，因此在缺乏科學(xué)性公司戰(zhàn)略的情況下，制定的全面預(yù)算目標(biāo)以短期經(jīng)濟(jì)活動及利益為核心，與公司的長久發(fā)展存在著很大沖突。各個(gè)階段制定的預(yù)算指標(biāo)未實(shí)現(xiàn)有效銜接，預(yù)算管理會出現(xiàn)本末倒置的情況，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（三）全面預(yù)算管理松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差。對于企業(yè)而言，預(yù)算管理松弛嚴(yán)重制約企業(yè)的正常運(yùn)營，重點(diǎn)體現(xiàn)在：一是預(yù)算松弛導(dǎo)致公司很多資源未得到有效利用，資源分配不科學(xué)；二是預(yù)算松弛導(dǎo)致部門進(jìn)行信息傳遞過程中存在很多問題，嚴(yán)重制約公司內(nèi)部部門之間溝通，并且無法保證信息的真實(shí)性，導(dǎo)致決策部門無法制定科學(xué)準(zhǔn)確的方案；三是松弛的全面預(yù)算導(dǎo)致控制要求不高，預(yù)算分析過程中，不能提供真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，無法真實(shí)體現(xiàn)公司的運(yùn)行情況；四是預(yù)算松弛導(dǎo)致公司業(yè)績虛增，對公司的真實(shí)經(jīng)營情況可能有所隱瞞。（四）部分企業(yè)對全面預(yù)算管理存在認(rèn)識誤區(qū)，導(dǎo)致全面預(yù)。算執(zhí)行效果達(dá)不到預(yù)期部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及員工未認(rèn)識到全面預(yù)算的重要性，重視程度較低，導(dǎo)致很多部門在貫徹落實(shí)過程中只是消極應(yīng)付，預(yù)算無法得到貫徹執(zhí)行。預(yù)算編制脫離實(shí)際。還有一些員工認(rèn)為預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，和自身無關(guān)。以上觀念都未充分意識到預(yù)算管理的真正內(nèi)涵和作用。（五）預(yù)算管理控制不嚴(yán)，約束力不強(qiáng)。部分企業(yè)集團(tuán)沒有構(gòu)建系統(tǒng)的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)與管理程序，沒有有效的監(jiān)督管理制度，貫徹執(zhí)行缺乏約束力。預(yù)算執(zhí)行過程中資金挪用情況非常普遍，導(dǎo)致編制預(yù)算和執(zhí)行存在很大差異。在對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行剖析的過程中，只將預(yù)算值和執(zhí)行情況通過簡單的比例來衡量，對于預(yù)算存在偏差的情況并未進(jìn)行深入分析，無法判斷出預(yù)算產(chǎn)生偏差的真正原因。對于預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)運(yùn)行情況未有機(jī)結(jié)合，對預(yù)算調(diào)整未建立制衡機(jī)制，預(yù)算流于形式，沒有約束力。對于預(yù)算未實(shí)現(xiàn)有效控制，沒有發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的作用。（六）企業(yè)特殊業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行剛性不強(qiáng)，導(dǎo)致預(yù)算控制不力預(yù)算執(zhí)行沒有嚴(yán)格的依據(jù)，未以剛性原則為基礎(chǔ)，并未對各種環(huán)境、外在因素綜合考量，未制定規(guī)范的程序來調(diào)整預(yù)算，造成預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行成效偏離較大，無法保證預(yù)算的準(zhǔn)確性與有效性。（七）全面預(yù)算管理業(yè)績評價(jià)機(jī)制不健全。在全面預(yù)算管理方面，大部分企業(yè)在評價(jià)環(huán)節(jié)上存在不足。由于業(yè)績評價(jià)、獎(jiǎng)懲制度缺乏合理性，造成業(yè)績評價(jià)不公平，獎(jiǎng)懲制度未起到激勵(lì)作用，也導(dǎo)致員工對預(yù)算管理認(rèn)可度較低，預(yù)算管理無法得到有效實(shí)施。此外，由于上級管理部門對于各個(gè)部門的考核一般都以年度為期限，無法有效判斷部門階段性實(shí)際執(zhí)行情況，因此成本控制的作用得不到發(fā)揮。

（一）構(gòu)建科學(xué)合理的多層級預(yù)算管理組織體系。現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，重點(diǎn)集中在中高層層面，很多基層員工都未實(shí)現(xiàn)有效參與預(yù)算，對預(yù)算了解程度不高。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)發(fā)展為集團(tuán)模式，法人結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，在預(yù)算管理體系構(gòu)建方面應(yīng)更具系統(tǒng)性。在具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)方面，應(yīng)建立主要包括股東大會、董事會和下屬的預(yù)算管理委員會，三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合，各司其職。股東大會承擔(dān)的是審批責(zé)任，董事會和下屬預(yù)算管理部門具體負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行。按照公司整體發(fā)展戰(zhàn)略對預(yù)算方案的制定、執(zhí)行、調(diào)整與考核，進(jìn)行全方位管理。在預(yù)算的制定執(zhí)行方面，主要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)。在各個(gè)層級公司內(nèi)部都要設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，對上級預(yù)算決策進(jìn)行落實(shí)。（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)要與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。全面預(yù)算管理目標(biāo)必須緊緊圍繞企業(yè)中長期戰(zhàn)略、結(jié)合市場形勢和企業(yè)實(shí)際，合理確定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和資源配置方向，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要科學(xué)分析，研判市場形勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)實(shí)際把全面預(yù)算工作做細(xì)、做實(shí)。（三）完善企業(yè)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理最顯著的特點(diǎn)，是要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作都要數(shù)量化、數(shù)字化，每項(xiàng)指標(biāo)都要有依據(jù)、有支撐，并進(jìn)行最大限度地深化和細(xì)化。因此，構(gòu)建企業(yè)、車間和班組等各個(gè)層面指標(biāo)體系就顯得特別重要。全方位構(gòu)建企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系，既要體現(xiàn)上級管理部門的要求，又要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。同時(shí)對設(shè)定的指標(biāo)要逐項(xiàng)細(xì)化和層層分解，確保預(yù)算指標(biāo)更加全面不漏項(xiàng)。對于預(yù)算目標(biāo)值的設(shè)定要確保各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值在制定時(shí)就具有先進(jìn)性和可比性，同時(shí)細(xì)化分解到基層核算單位或個(gè)人，確保目標(biāo)落地。（四）建立完善全面預(yù)算的責(zé)任體系。。企業(yè)編制預(yù)算計(jì)劃、執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，都要落實(shí)到責(zé)任人。按照兩條線建立起縱向到底、橫向到邊、全面到位的責(zé)任體系。第一條線：企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)到基層每一個(gè)員工。要層層明確責(zé)任、承擔(dān)指標(biāo)、簽訂年度考核責(zé)任書。第二條線：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到管理部門負(fù)責(zé)人到部門內(nèi)每一個(gè)管理人員。要做到人人有指標(biāo)，有責(zé)任，有考核。（五）建立健全全面預(yù)算的跟蹤體系。企業(yè)年度預(yù)算能否得到及時(shí)、有效的落實(shí)，有賴于企業(yè)各層面預(yù)算跟蹤體系的建立和完善。各部門要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，加強(qiáng)動態(tài)跟蹤和過程控制，建立健全“日跟蹤、周聯(lián)動、旬平衡、月分析”的預(yù)算執(zhí)行跟蹤體系。每天都要對生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行判斷和分析，對指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)歸納，保證與預(yù)算進(jìn)度保持一致；每個(gè)星期都要對產(chǎn)供銷運(yùn)等各個(gè)方面進(jìn)行分析，對市場及環(huán)境的變化進(jìn)行預(yù)測；每半個(gè)月都要對項(xiàng)目的進(jìn)度及資金使用情況召開會議，為項(xiàng)目落實(shí)及資金使用提供方向；各個(gè)月份都要對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行分析，分析當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況及未完成指標(biāo)的原因，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施，爭取與預(yù)算進(jìn)度保持一致。各企業(yè)要根據(jù)自身管理需求細(xì)化各個(gè)節(jié)點(diǎn)跟蹤的主要方式、具體內(nèi)容和主要指標(biāo)，做到全面、細(xì)致。（六）建立科學(xué)的預(yù)算評價(jià)體系。企業(yè)要建立健全各層面的預(yù)算執(zhí)行評價(jià)體系，對預(yù)算計(jì)劃的動態(tài)執(zhí)行情況進(jìn)行分析評價(jià)。各層面要制訂詳細(xì)的月度、季度、年度評價(jià)方案。（1）對預(yù)算完成情況進(jìn)行評價(jià)分析。對照指標(biāo)體系、責(zé)任體系，評價(jià)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)預(yù)算完成情況，評價(jià)預(yù)算目標(biāo)確定的先進(jìn)性和科學(xué)性。（2）對標(biāo)評價(jià)分析。一是企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與本身發(fā)展實(shí)際，來確定標(biāo)桿企業(yè)；二是應(yīng)建立科學(xué)合理的指標(biāo)評價(jià)體系，根據(jù)企業(yè)本質(zhì)特征與實(shí)際情況，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、外在環(huán)境、財(cái)務(wù)情況、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠�(gè)方面因素統(tǒng)籌考慮，科學(xué)構(gòu)建對標(biāo)指標(biāo)體系；三是利用企業(yè)共享數(shù)據(jù)平臺及相關(guān)部門提供的行業(yè)信息、上級管理部門的企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值和行業(yè)協(xié)會提供的經(jīng)營月報(bào)等，根據(jù)對標(biāo)指標(biāo)結(jié)果，以業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈為基點(diǎn)，統(tǒng)籌分析出現(xiàn)問題的原因，查找到企業(yè)不足之處，探索出改進(jìn)途徑。（七）充分發(fā)揮預(yù)算考核及激勵(lì)體系的作用。企業(yè)應(yīng)以定期考評、層層考評、全面考評為主要手段，充分調(diào)動各方面的積極性，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解、責(zé)任落實(shí)與考核的銜接和統(tǒng)一，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)落地。（1）完善考核體系。一是突出企業(yè)主要指標(biāo)的考核導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)所處領(lǐng)域整體發(fā)展特點(diǎn)、綜合考慮各種因素，如波動周期、風(fēng)險(xiǎn)大小等，將現(xiàn)金流管理貫穿企業(yè)價(jià)值鏈條始末，避免在資金結(jié)算、融資途徑等各個(gè)方面出現(xiàn)問題。根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的總體規(guī)則，把利潤目標(biāo)、資本結(jié)構(gòu)等與業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合，利用流程保證價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。二是進(jìn)一步健全科技創(chuàng)新投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化方面的評價(jià)。提高對科技創(chuàng)新的投入標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)科技轉(zhuǎn)化率的提升；提高科技成果產(chǎn)出效率，開拓創(chuàng)新，努力培養(yǎng)具備自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，加快技術(shù)向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化速度。三是強(qiáng)化發(fā)展成果共享指標(biāo)和社會責(zé)任指標(biāo)考核。做到職工收入增長與企業(yè)效益增長相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)職工收入正常增長，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展成果與職工共享。四是深入開展全員考核。要把全員考核作為改革的突破口，把外部壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，廣泛調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。應(yīng)結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確職能部門責(zé)任與任務(wù)，以此為依據(jù)作為考核基礎(chǔ)，提高職能部門工作積極性。各個(gè)職能部門考核應(yīng)統(tǒng)籌考慮整體性，部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)，提高運(yùn)行效率。對有考核任務(wù)的各個(gè)職能部門，應(yīng)進(jìn)行定期與不定期檢查，將兩種方式有機(jī)結(jié)合，以此方法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決，保證企業(yè)全員考核水平進(jìn)一步提升。（2）加強(qiáng)日�？己�。企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持日�？己伺c年底考核相結(jié)合的方式，加大日�？己肆Χ�，將指標(biāo)完成情況與月度、年度薪金掛鉤，充分激發(fā)員工積極性。要開展月度預(yù)警示、季度預(yù)考核工作，堅(jiān)持每月對考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行排名、通報(bào)，季度進(jìn)行預(yù)考核，半年預(yù)兌現(xiàn)，年底總考核。通過數(shù)據(jù)收集、整理和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，研究解決辦法，確保指標(biāo)考核和價(jià)值管理工作的持續(xù)改進(jìn)。