「1」 前言

    三十年來，隨著中國能源電力領域的長足發(fā)展，國內(nèi)大型發(fā)電設備的裝備，EPC項目建設以及大型電廠的運營均已建立了比較完備的體系，相關技術和管理能力不斷向世界先進水平靠攏。尤其近幾年來，國內(nèi)電站工程公司通過國內(nèi)的技術、管理以及價格優(yōu)勢，在東南亞、南亞、中東以及非洲獲得了大量發(fā)電項目的EPC合同。

    與此同時，中國國內(nèi)大型火力發(fā)電基建項目速度趨緩，以及國內(nèi)電力勘測設計市場競爭的日益激烈，許多電力勘測設計單位跟隨EPC工程公司，捆綁出國，紛紛開拓國際電力設計咨詢市場，對其設計業(yè)務起到了很好的補充和提高。

    國內(nèi)電力勘測設計單位走出國門，進人一個全新的市場，所在國的設計理念、設計方法和管理模式對我們來講不甚熟悉，給我國的電力工程總承包企業(yè)和勘測設計單位開拓國際電力建設市場造成了一定的難度，但從工程的實踐來看，這些外部問題都不是高深莫測和不可戰(zhàn)勝的，我們只要假以時日，用心研究，就可以克服和掌握。下面借助實際工程的設計管理經(jīng)驗，就如何構(gòu)建適合外海EPC項目的設計組織結(jié)構(gòu)談一些經(jīng)驗和看法，供同行參考借鑒。

    「2」 參考項目情況簡介

    本文參考海外電站    EPC項目位于印度尼西亞爪哇島西北角，距離首都雅加達約110公里，項目建設容量為一臺625兆瓦燃煤發(fā)電機組，工程于2007年3月開工建設，建設工期36個月，預計2010年上半年投產(chǎn)。這個項目是中國第一個60萬千瓦等級發(fā)電機組的出口EPC項目。

    參考項目的業(yè)主是印度尼西亞國家電力公司，工程總承包商為聯(lián)合體，分別由一個國家級進出口企業(yè)、一個省級電力設計單位和印尼當?shù)赝两ㄊ┕�單位組成，進出口企業(yè)為聯(lián)合體牽頭方，設計單位既是聯(lián)合體成員，同時負責項目的設計任務。

    「3」 現(xiàn)行設計組織結(jié)構(gòu)

    現(xiàn)行電力設計單位普遍采用這種專業(yè)管理模式，這是一種典型的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)模式，其主要特點是較高的專業(yè)設計生產(chǎn)能力，較低的業(yè)務管理能力。在這種管理模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按照專業(yè)集中配置在發(fā)電室的各個專業(yè)組內(nèi)，管理資源集中配置在院級職能部門，由職能部門完成對所有項目的計劃管理工作，包括編制生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)任務、監(jiān)督檢查等，發(fā)電室按照計劃要求完成設計生產(chǎn)任務。

    設計總工程師作為設計項目的技術總負責人，處于項目設計管理的核心位置，其接受院、室的雙重領導，技術上還接受分管總工的領導，各專業(yè)主要設計人受發(fā)電室主任和專業(yè)組長的領導。其實，設計總工程師在整個組織結(jié)構(gòu)中僅僅是一個技術層面的工作協(xié)調(diào)者。很多電力設計單位也在不斷進行組織結(jié)構(gòu)模式創(chuàng)新工作，如成立發(fā)電項目管理部，設置發(fā)電專業(yè)科室等等，這些管理創(chuàng)新工作都是基于發(fā)電業(yè)務層次的，基本不涉及整個設計單位的管理體制，是一種局部的、表面化、不徹底的改良模式，沒有引進真正意義上的項目管理體制，其根本性質(zhì)還是職能制的。

    「4」 海外EPC項目設計組織結(jié)構(gòu)存在的問題對設計單位而言，實際生產(chǎn)能力主要受制于兩個因素：專業(yè)設計生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力，這如同“木桶原理”、“短板原理”，即木桶實際的容量取決于木桶最短的一塊木板，如果所有木板都長了，但木板與木板之間拼扣得不嚴密，水也裝不滿。設計單位的實際生產(chǎn)能力取決于“技術能力”和“管理能力”中某個“短板”的水平，以及相互之間的配合程度�，F(xiàn)行的設計管理模式，恰恰十分注重專業(yè)設計能力建設，忽視綜合管理能力的培養(yǎng)，真正意義上的項目管理模式基本沒有。

    參考項目中設計單位的地位，與其它設計分包合同有所不同，其既是EPC聯(lián)合體成員，又是主體設計單位，不僅要負責自身的工程設計，接受EPC項目業(yè)主的圖紙審查，同時監(jiān)督印尼土建單位的設計工作，還要對項目所有技術問題進行協(xié)調(diào)，配合設備、材料的采購。也就是說，設計單位基本上承擔了EPC項目管理的設計管理工作，這為項目設計工作帶來了很大困境。項目設計初期，設計單位項目組沿用了設計院一貫的設計組織模式，就如上面所描述的，設計總工程師負責外部接口的管理，對內(nèi)進行部門間、專業(yè)間的協(xié)調(diào)工作。從實際工程執(zhí)行情況來看，主要存在以下問題：

    1、缺乏海外EPC項目設計的工程管理制度。制度是強制性使用的組織知識，生產(chǎn)和管理知識只有通過制度才能在企業(yè)中得到廣泛而穩(wěn)定的運用，制度本身是需要一套切實可行的組織基礎和管理基礎。設計總工程師在項目組織結(jié)構(gòu)流程中處于中心位置，對外接口管理，對內(nèi)技術協(xié)調(diào)。設計總工程師的多接口管理，其實不利于工程技術管理的制度化，設計項目的唯一性和臨時性特點造成了大量工程經(jīng)驗無法制度化，尤其當一個工程的接口都歸于一點時，工程設計會帶有明顯的個人主義色彩，不利于工程經(jīng)驗的歸結(jié)，也不利于工程的順利開展，造成大量經(jīng)驗資源的浪費。正是設計單位部門管理制度的虛弱，操作個人化，沒有專門部門去整理和積累工程經(jīng)驗，從而不能有效、及時地將個人工程經(jīng)驗上升為有用的組織知識，更不可能將總結(jié)而成的知識制度化。這個問題在國內(nèi)項目中也普遍存在，有很多設計“多發(fā)病”和“常見病”，但是長期以來的電力基建模式和設計工作習慣已經(jīng)較好地代替了制度和規(guī)定。而海外EPC項目則不同，其一缺乏經(jīng)驗，其二設計單位服務的對象穩(wěn)定性差，更重要的是，國際工程來不得半點馬虎，項目是帶有國際色彩，一旦有問題，會造成重大影響。

    另外，管理制度的不健全會導致項目設計和管理知識停留在個人層面，不僅作用有限，而且還會出現(xiàn)對個人依賴過大的組織風險，容易產(chǎn)生一個設計單位類似工程不同的設計風格和管理模式，這對設計單位對外業(yè)務的拓展帶來不利影響。

    2、缺乏海外工程設計經(jīng)驗，容易造成職能管理接口模糊。海外設計項目與國內(nèi)項目在管理上最大的區(qū)別在于海外工程的外事制度，由于缺乏海外設計市場經(jīng)驗，造成設計單位管理部門、生產(chǎn)部門的管理接口混亂。設計項目需要大量技術工作人員進出項目所在國，這就需要設計單位有專門的部門進行制定和管理相關管理制度，如人員護照、簽證管理制度、工程簽報制度、工程保險、海外補貼報銷制度、外方人員接待、印制出版以及現(xiàn)場的飲食、住宿、交通安排等等。在具體執(zhí)行過程中，職能部門和生產(chǎn)部門容易相互推委、扯皮，生產(chǎn)部門認為自身不具備這種職能，而職能部門認為項目的執(zhí)行應該是生產(chǎn)部門的事情，都不愿意牽頭解決問題。

    3、激勵機制匱乏，管理簡單化。

    目前國內(nèi)電力設計院還沒有真正實行分區(qū)域的項目管理體系，海外項目一般都是吃力不討好的工程，較國內(nèi)同類型項目，其項目設計管理的工作要困難的多，復雜的多，對個人的技能要求也高。大量的溝通障礙對工程會造成不必要的影響，如技術標準、文化背景以及語言交流等等，容易使技術、管理人員主觀上構(gòu)成排斥效應，不愿意涉足太深，從事海外工程的積極性不高。

    從設計項目管理目標上看，國內(nèi)設計項目追求“又快又好”，海外項目則需要“又好又快”。正所謂“外事無小事”，海外工程的每一個設計細節(jié)都關系著企業(yè)的聲譽，乃至國家的榮譽，這就要求設計團隊要有強大的責任心、更細致的工作，投入更多的精力。目前，一般設計單位對海外設計項目的考評、分配均參照國內(nèi)項目進行，基本上無額外、特殊的激勵政策，這種激勵約束管理的簡單化和短期化直接導致海外EPC項目的設計能力提高缺乏原動力，嚴重影響工作質(zhì)量。

    4、存在“外易內(nèi)難”的溝通現(xiàn)象，項目執(zhí)行力存在問題。我們往往會發(fā)覺：與外部項目干系人溝通、交流，比安排項目內(nèi)部的工作，協(xié)調(diào)專業(yè)配合，與相關部門討論人力資源安排等工作來得容易，來得輕松。海外工程更是明顯。比如在國內(nèi)召開一個工程設計審查會議，會議的外事接待、車輛安排、酒店招待乃至會議茶歇、餐飲菜單都需要設總親自協(xié)調(diào)各個部門，具體技術方案的會議安排更是責無旁貸。這種設計組織模式的根源就是設計單位部門之間的配合制度和流程有缺失的成分，而項目設總?cè)狈�可以自由調(diào)配的人力資源。

    「5」 改進及解決之道

    我們簡單描述了目前國內(nèi)設計單位的主流設計組織模式，上面也介紹了海外EPC工程設計項目在組織結(jié)構(gòu)管理上的各種弊病。如果一步到位采取符合項目管理的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，甚至鼓吹建立超矩陣制結(jié)構(gòu)，我們認為這不是一種科學的管理態(tài)度，也是不現(xiàn)實的，至少在目前環(huán)境，現(xiàn)在設計單位的經(jīng)濟效益普遍不錯！我們建議懷著創(chuàng)新精神，對設計組織機構(gòu)進行必要的重組，局部改進，或者改良。

    首先，設計單位要建立明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)項目選擇的基礎，項目是企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要途徑，戰(zhàn)略是企業(yè)項目的出發(fā)點，企業(yè)的成敗也最終取決于企業(yè)中的項目能否順利地達到企業(yè)的目標。我們要好好思考海外設計、咨詢市場是不是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，這種“走出去”戰(zhàn)略是不是有利于企業(yè)的長期發(fā)展目標。只有確立了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，才能保證項目資源分配最有效，企業(yè)效益最大化。

    其次，構(gòu)建符合海外EPC項目的設計組織機構(gòu)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹。設計單位應該引進項目管理體制，建立務實可行的工程項目設總負責制，實行績效考核制度，獎懲做到有章可循。設計單位職能部門應根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略，給予項目組更為有效的支撐，包括技術、質(zhì)保、財務和人事等等，建立一整套制度文件。

　　最后，我們提出改良型的設計組織機構(gòu)

    優(yōu)化后的設計組織結(jié)構(gòu)更適合設計單位的多項目管理，便于設計和管理人員的約束、激勵工作。設置項目管理部負責制訂項目管理制度和規(guī)定，監(jiān)督項目相關制度的執(zhí)行情況，協(xié)助項目設總進行項目內(nèi)部的設計配合、設計進度、人力安排以及與職能部門的協(xié)調(diào)工作，這個部門最大的作用是要保障項目執(zhí)行的制度化建設和項目的有序推進。辦公室的作用顧名思義，就是操辦迎來送往的事情，幫助項目設總解決從具體、瑣碎的日常事務中解脫出來，使其有時間去處理和解決重要和緊急的工作。

    另一方面，我們應該加大項目團隊的技術、管理能力建設，加快制度建設，加強團隊協(xié)調(diào)能力，爭取單位院級領導層面對項目的支持，充分利用單位內(nèi)部的各種資源，提升項目執(zhí)行力，保證海外設計項目有序、穩(wěn)健的推進。

    「6」 結(jié)束語

    上面就海外EPC工程的設計組織機構(gòu)的設置和管理提出了想法和建議，在具體工程實際執(zhí)行過程中取得了一定的效果，但是這些都是局部的、微觀的變動。設計單位應該著眼未來，著眼海外市場，不能消極地等待市場環(huán)境來適應我們的管理模式，而是投入精力切實改進，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務管理能力。從行業(yè)發(fā)展和競爭規(guī)律來看，坐等不可能成為有效的策略，因為市場成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，希望設計單位加強、加快管理制度改革、創(chuàng)新，適應市場發(fā)展。