施工過程中臨建工程施工方案是直接影響其成本的重要因素，前期策劃若不充分考慮整個項目施工過程中可能出現(xiàn)的問題，容易造成已修建的臨建工程不能滿足后續(xù)施工需要而發(fā)生廢棄、重新修建等情況；同時也可能發(fā)生投入與收益不成正比，造成功能過剩、成本增加。

【臨建工程成本管理的方法】

通常的項目管理者關(guān)于臨建工程的成本控制往往是以節(jié)約為宗旨，單純、片面的降低工、料、機費用或者直接降低使用功能，主要強調(diào)的是“節(jié)約”二字，這種做法除了降低人工工資和采用不合格的原材料犧牲工程質(zhì)量之外，并沒有體現(xiàn)成本管理的科學性。 

臨建工程的根本任務是為主體工程服務，所以針對一個項目的臨建工程成本管理應當運用科學的管理方法，從整個項目的全局出發(fā)， 在事前、事中及事后各個階段進行控制。從另一個角度來說，臨建工程的成本控制不是單純的削減成本，而是運用價值工程，在保證使用功能的前提下降低成本，使投入的費用產(chǎn)生最大化收益。臨建工程的成本管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、投標階段的臨建工程報價

1.如何做好報價，除使報價具有競爭優(yōu)勢外還應最大限度地接近實際可能發(fā)生的成本經(jīng)常成為我們的一個難題，稍有不慎就會造成項目開工即發(fā)生虧損，進而影響后續(xù)工程施工資金周轉(zhuǎn)。因此在報價時應根據(jù)項目所在地的地形地貌及項目施工特點，按照為主體工程施工服務的原則，重點對項目部駐地建設、供水供電設施、便道、拌和站及制梁場等施工費用較大的項目進行認真測算。測算是應考慮這些項目時應著重考慮臨建房屋的數(shù)量是否滿 足施工高峰期間人員居住、修建的臨時便道是否滿足原材料在各種天氣條件下的進場通行，以及拌和站的規(guī)模是否滿足混凝土供應需要等等，因為根據(jù)經(jīng)驗，二次修建或改建的費用往往比一次性投入大的多。

2.為減少報價偏差，參與該項目施工的項目經(jīng)理及技術(shù)負責人應在投標階段參加臨建工工程的施工方案編制與討論，這樣便于在實際施工過程中按照原定技術(shù)方案執(zhí)行，只進行局部修正，減少發(fā)生不同的管理者由于提出的方案不同而產(chǎn)生偏差的情況。

3.搜集類似工程的造價以便投標報價時作為參考。

二、項目實施階段的臨建工程費用控制

項目實施階段的臨建工程費用控制主要從策劃、合同管理、現(xiàn)場 施工等幾個方面進行。

1.項目策劃作為貫穿整個項目的實施性綱領(lǐng)，直接關(guān)系到整個項目運作的成敗。應結(jié)合項目實際情況，充分預計項目實施過程中可能發(fā)生的問題，本著精簡、高效的原則，針對大型臨時工程至少提出兩套不同的規(guī)劃方案進行比選。如便道修建是否硬化應根據(jù)工期及通行條件進行決定，如進行硬化則一次性投入較大，但后期維護成本較低； 反之，則后期維護成本過高，甚至還需要硬化處理，使之前的維護費用浪費。

2.臨建工程的合同管理是相對薄弱的一個環(huán)節(jié)，常出現(xiàn)先施工后談合同的情況，不利于成本控制。為杜絕這一情況，可引入招標機制，選擇信譽好、報價低的勞務隊伍參與施工，應事先對勞務分包的成本進行測算，以避免勞務隊伍低于成本價報價進行惡性競爭；同時應避免采用總價包干的合同方式，以實行量價分離為原則，按照臨建工程設計，確定相關(guān)施工項目的單價，簽訂單價合同，對于施工中出現(xiàn)無單價的項目及時簽訂補充合同，按照現(xiàn)場完成工程量確定可支付工程價款。除此之外還應加強材料采購環(huán)節(jié)，對重點工程材料采用招標采購可進一步降低成本。

3.現(xiàn)場施工組織與管理是臨建工程實施階段工程費用控制的 最后一個環(huán)節(jié)，也起著至關(guān)重要的作用。為加強這一環(huán)節(jié)成本控制， 所有項目應按照既定的技術(shù)方案及技術(shù)交底進行施工，根據(jù)實際施工進度合理安排人、材、機的進場時間及調(diào)配，避免窩工及搶工的情況發(fā)生；同時，還應遵循動態(tài)管理的原則，根據(jù)現(xiàn)場條件的變化適時調(diào)整施工方案。

三、成本核算

1.引入責任成本核算機制，采用對比分析的方法，對實際完成工程數(shù)量與設計數(shù)量，材料實際消耗量與預算消耗數(shù)量，勞務分包實際價格與預算價格逐項進行比對分析，找出實際成本與原測算成本的偏差的原因，以達到總結(jié)經(jīng)驗、降低項目成本的目的。

2.加強施工過程的資料歸檔整理工作，按照工程類別、項目特征收集已完工程的各項費用信息，計算相應技術(shù)經(jīng)濟指標，如臨建工程費用占整個項目投資比例等大指標以及便道每公里造價、不同規(guī)模拌和站的建設費用等小指標，運用統(tǒng)計的方法，建立可變參數(shù)等作 為投標報價的控制依據(jù)。

臨建工程的成本管理并不是項目經(jīng)理及成本管理部門的事情，而是全員參與，全過程控制，是一個成本管理系統(tǒng)運行的過程，這就要 求項目全員都要參與成本管理，明確項目部每名員工在成本管理過程 中的職責，制訂考核及獎罰措施，調(diào)動員工的積極性，主動而有意識 的去降低成本，項目部針對已完工程召開成本分析會，對成本管控情 況進行詳細的分析與總結(jié)，對于偏差較大的成本細項要剖析原因，討論解決辦法，以避免再次出現(xiàn)類似情況，為以后的項目成本管理作出貢獻。